２００２年的中国制造业，发生了许多足以载入史册的大事。其中，绝对不容忽视的一件事是：ｔｃｌ与飞利浦的销售渠道合作。

在今年８月２２日双方签定的协议中，ｔｃｌ与飞利浦约定：ｔｃｌ在广西、贵州、江西、安徽和山西５个省，利用自有渠道网络独家代理销售飞利浦彩电。双方还承诺：在今年内，双方均不得在中国大陆地区与任何第三方进行相类似的合作，也不得直接或间接帮助任何第三方销售其他品牌的彩电。为达到双赢的效果，双方还就销售政策、市场推广、物流配送和售后服务等一系列问题达成了一揽子共识。

利用自家渠道销售人家产品，而且这个“人家”还是豪门闺秀飞利浦，显然，这在中国的制造业中还是破天荒的头一遭（不过，久以存在的制造商销售人员利用自己手中的渠道资源“跑私马”赚外快的现象，又另当别论）。这标志着什么呢？

这标志着ｔｃｌ正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；这标志着ｔｃｌ的渠道正在嬗变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；这标志着制造商的渠道完全可以当着产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其他制造商的渠道利润；这标志着相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会由制造商中诞生。当然，ｔｃｌ的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运做商，也就是说，未来的ｔｃｌ渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。

在这些的背后又隐藏着些什么呢？

飞利浦之所以会在原有的销售体系之外，另起灶炉，是和飞利浦１０％的市场份额已滑落到６％的市场境遇等等原因有着直接的关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？因为就中国市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有ｔｃｌ、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；因为制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；因为借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。可飞利浦为什么找ｔｃｌ，而不是其他的制造商呢？

显然，这是和ｔｃｌ的自有渠道优势脱不了干系的。

说到ｔｃｌ的渠道，这还得追朔到上个世纪的九十年代中期。在１９９６年，ｔｃｌ率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了５个区域管理中心，２７个分公司，１７０个经营部，２００００多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络（而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋）。但，这也为ｔｃｌ带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等难堪重负的自有渠道维护后遗症。为此，ｔｃｌ从１９９９年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在ｔｖ通道上销售多元化产品的“航空港”构想；２０００年的大规模渠道“瘦身”；２００１年底构筑包括物流运做通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。等等这些渠道变革上的努力，不但因为销售部门的职能的转变、信息技术的运用使ｔｃｌ电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成ｔｃｌ在２００１年成为了国内彩电销量的老大，还使tｃｌ家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。

渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明ｔｃｌ渠道健全和高效的优势。这为ｔｃｌ的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了ｔｃｌ。当然，这里面肯定还有一个磨合的过程。

飞利浦从二三线市场自有渠道体系中的退出，ｔｃｌ向渠道型企业转变的努力因为八月份的“下蛋”而逐渐成为了现实。这些，都为国内正迫于集约贸易力量压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。

其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？

这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，往往就意味着渠道成本相对产出的居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。

从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就ｔｃｌ来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市募集股民资金。

其二，自有渠道体系能不能退出？

就飞利浦而言，这实际上说的是它是在自毁前程，还是在整合社会资源索取最大化盈利。飞利浦显然不是傻瓜。因为广西、贵州等５个省正是它市场体系中久无起色的短板；因为要构筑和维护强势的自有渠道，不但不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将变得更加的荡然难存；因为即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。既然如此，为什么不将自己的产品交给ｔｃｌ这样的强势渠道型企业试运做呢？如此，刚刚踏上渠道型企业之路的ｔｃｌ们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。

第三，从自有渠道中退出，是交给传统的渠道商做还是交给从制造商中独立出来的销售网络做？

前面已有相应提及，在此不便再行赘述。只是，出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非直接或非间接对手的制造商背景的渠道型企业运做。

第四，传统的渠道商是否会日薄西山？

具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数，在同一个消费品领域就更加少了。不足量的竞争就不足以纵深影响及其取代传统的渠道商。况且，即使能，也将需要一个绝对不短的过程。

其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱化集约贸易力量的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？

强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商或借其网的制造商减少来自集约贸易力量的影响。而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。

从以上方面来看，ｔｃｌ与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。

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