在这种情况下，他们让工人 "暂时回家待命 "。这种回家待命区别于一般的失业。工人离厂回家待命，保证发给大部分工资，这样不会影响工人的生活水平。从公司来说，这样也不会有多大的浪费。日立公司认为，在生产任务不足的情况下，让全体工人在工厂里拖拖拉拉只干７０％ - -８０％的活，还不如让大部分工人回家待命，这样更有利于保持工人饱满的劳动热情。同时，离厂回家待命能使职工有一定的危机感，有利于刺激职工生产的紧迫感。

１９７５年１月，日立公司对４０００名管理干部实行了削减工资的措施。 其中董事长、总经理、副总经理减薪１５％；高级干部，理事减薪１０％，参赞、参事、参事助理减薪７％，副参事减薪５％。这是该公司创立以来所采取的最严厉的一 次措施，加深了管理干部的危机感。

６０年代末，加农采取多种经营，打入计算器市场。它研制了键盘式计算器，试销后获得成功，十分畅销。但不久， "卡西欧 "就推出小型计算器，与之抗衡。加农在竞争中日趋衰弱，又推出新型计算器上市，但由于研究工作仓促，新产品缺乏合理性，结果销路不畅。祸不单行，不久又遇上第一次石油危机，年终决算出现巨额赤字。有人据此预测，加农可能从此一蹶不振。于是加农向全体职工发出危机警报。

那些以为身居大公司可以高枕无忧的人紧张起来了。职工小组加紧了活动，新建议、新方案层出不穷，如何挽救加农成了职工日常议论的话题。贺来归纳了职工的建议和方案，提出了 "优良行业设想""，付诸实施以后加农在６年内走向了世界。