[摘要]自2001年始，中煤集团大屯公司铁路管理处全面加强班组管理建设，通过在班组自控、制度落实、开展创建标准化班组和提高职工素质上下功夫，调动了全处班组现场作业人员的积极性，班组管理由过去的被动管理转化到现在的自我约束，职工思想上由过去的“要我干”转化到现在的“我要干”、“我会干”。经过几年的实践，初步形成了徐沛自营铁路独具特色的班组管理模式，增强了企业活力，提高了企业铁路运输整体效能。

[关键词]班组；管理；铁路运输；效益

班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织，企业的所有活动都在班组中进行，所以，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。中媒集团大屯公司铁路管理处现有102个班组，其中生产班组81个，涵盖了机、车、工、电、辆五大系统，人员分散作业，独立性强，昼夜不停，作业操作单调。危险性大，任何一处漏洞、任何一人的麻痹都可能酿成事故。自2001年始。该处全面加强班组管理建设，通过在班组自控、制度落实、开展创建标准化班组和提高职工素质上下功夫，调动了基层班组现场作业人员的积极性，班组管理由过去的被动管理转化为现在的自我约束，职工思想上由过去的“要我干”转化为现在的“我要干”、“我会干”。经过几年的实践。初步形成了徐沛自营铁路独具特色的班组管理模式，增强了企业活力，提高了企业铁路运输整体效能。

一、抓住班组管理重点，在班组自控上下功夫

1、做好班组长的选拔

提高班组管理效能，关键是选拔和培养出具有业务素质好、责任心强、办事公正、敢抓严管井能团结班组成员的班组长。铁路管理处对班组长的任用管理是由各基层直属单位自主选聘，根据班组绩效的阶段性(通常为一年)评价考核，对班组长进行末位淘汰，形成对班组长能上能下的选拔机制。这样有利于人力资源的合理调配和使用，使基层段、厂的管理更切合生产一线的实际，当运输生产变化时能灵活地作出快速反应。

2、加大班组长管理权限

班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为班组长，必须严格执行各项规章制度，关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。故该处基层单位在管理班组长上，建立了权力与责任对等的机制，使之有权对班组生产任务、工作质量、作业标准化、文明行为等负全面的责任，在经济上与职工构成利益共同体，形成荣辱与其的团队。班组职工违章违纪、发生差错时，在处分职工的同时，班组长也负连带责任，对管理较差的班组长随时进行撤换，从而增强班组长的责任心、危机感，使之竭尽全力抓好班组管理工作。

3、提高班组长经济待遇

班组长兵头将尾的特殊作用，在现场一线管理中责任重大。该处在经济待遇、政治荣誉上有针对性地向其倾斜。在适当增加班组长岗位绩效考核系数和增加班组长津贴的基础上，各段、厂根据年终绩效测评给予成绩优异的班组长一定的经济奖励，使班组长成为职工向往的岗位，促进班组管理效能的充分发挥。

二、规范作业标准，在制度落实上下功夫

1、完善班组管理办法，细化作业标准

坚持班组管理责任到人的原则，合理调配人力资源，细化岗位责任，量化成本指标，严格考核标准，把现场管理工作每一个环节、每一项工作、每一项成本要素都量化到人，使班组每位职工明白当班应干什么、按什么标准干、达到何种效果，使班组每一个环节、每一件事、每一件物品均处于有序的可控状态，形成环坏相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，保证班组工作的目的件和有效性。

该处各单位按照横向到边纵向到底的原则，采用指标分解、责任到人的管理体系，将生产经营责任指标通过任务书的方式分解至各班组，对执行效果每月进行考核。不仅考核生产指标的完成情况，而且把班组的管理效果也一并纳入月度考核体系。

2、搞好班组之间的协调

在班组管理中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。如果岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的同题。在接口处理上，该处各基层单位明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。避免分工模糊，防止一旦出现同题，互相推诿，导致不良后果。所以，处总值班室和各基层单位利用早8点交班会，要求机、车、工、电、辆各工种的班组长，在抓好本班工作的同时，做好每天相关工作的协调：不同工种在现场作业中要相互通气。以免联系脱节，造成盲目作业；上道工序与下道工序间信息传达要清楚、及时，避免信息失真而危及行车人身安全；同班同工种间要相互监督、相互提醒，真正起到联防互控的作用。

3、严格考核，强化制度落实

该处从最基础的工作和最基层的管理入手，制定了职工行为规范，将岗位规范纳入了标准化考核细则，由班组长按照标准对本班职工每天工作任务、工作质量、文明行为进行考核，将考核结果按月公布，使班组管理透明化，努力达到班组管理考核公平、公正、公开。

三、开展标准化班组创建活动，在提高班组管理上下功夫

在严格班组管理要求的同时，该处积极开展创建标准化班组建设，制定了由上标准岗、干标准活、用标准语、交标准班为主体的《标准化班组考核标准》。其内容包括：生产任务、安全及设备管理、作业标准、联劳协作、劳动纪律、业务技术和文明生产。处、段两级技术管理人员对照标准按月对班组管理、作业现场动态抽查，并定期通报检查结果，对检查中存在的问题责任到人落实整改的同时，与当月班组经济收益考核直接挂钩，保证了标准化检查的质量。

四、注重培训，在提高班组成员素质上下功夫

在班组管理中，人的因素是第一位的。提高全员素质不仅仅是班组管理的要求，也是企业整体发展的需要。近年来，随着该处铁路设施设备升级换代，特别是引进内燃机车、通信光缆、微机联锁、无线列调、平面调车、调度监控等先进设备后，对职工的技术能力提出了更新更高的要求。2001年以前，由于各种主、客观原因，该处职工的文化水平参差不齐，中级以上技工很少，职工技术素质普遍偏低。为改变此种不利状况，该处结合具体实际及今后发展形势的要求，有计划、分步骤地制定了职工技术业务学习管理办法，区分各岗位性质，坚持“干什么、学什么，用什么、考什么”的原则，重点把握好培训对象、内容、形式、效果等环节，切实提高培训内容的针对性、培训对象的层次性和培训形式的多样性。通过大力开展技术练兵活动和业务技能考试，锤炼职工的实作能力。

五、加强班组管理取得的成效

1、促进了班组长思想观念和管理理念的转变。实行班组管理，开展创建标准化班组、示范班组活动，使班组长增强了全局意识、市场意识、危机意识和成本意识，使之在抓好班组全面工作的同时，开始细算班组经济账。管理理念的转变，带来了管理方法的转变。过去依靠单一的布置任务指挥职工干活。现在懂得了如何利用管理方法去调动各方面的积极性和平衡各方面的关系。

2、增强了班组长抓好工作的责任心和危机感。经济利益向班组长倾斜和班组长的末位淘汰。使其自我加压，按质按量按时、安全完好地完成运输任务。

3、促进了企业经济效益的提高。班组管理作为一种有效的管理手段，提升了铁路管理处经济效益。2004至2006年三年间，铁路管理处累计完成货物运输3464余万吨，实现利润1.1亿元，年均利润达3700余万元。线路质量实现了质的飞跃，线路优良率由2004年以前的32％提高到2006年的54.27％，道岔优良率由45％提高到78.37％，且消灭了失格线路。基础设施故障率大幅度降低，电力、通讯、信号设备的质量得到稳步提高，道口标准化巩固率达到90％。

4、促进了企业整体管理水平的提高。通过加强班组管理，夯实了运输管强基础，提高了现场职工的作业技能。实现了企业铁路的可持续发展。近处来，该处先后获得上海市先进班组2个。江苏省青年文明号班组4个，江苏省先进班组1个，徐州市红旗班组8个，并在徐州市工会组织的班组检查中获得较好评价。