摘要：标杆管理是现今应用最为广泛的管理方法之一。本文介绍了标杆管理的基本理论，在分析相关企业实施标杆管理实践的基础上，提出了实施标杆管理要把握四个关键点：即认识自我、科学定标、注重创新与强化实施。
关键词： 标杆管理 局限性 关键点
1.引言
20世纪70年代，世界复印机市场霸主美国施乐公司忽然遭遇了主要来自以佳能、nec为代表的日本企业的全方位竞争，市场份额迅速从82%直线下滑到35%。面对竞争威胁，施乐公司虚心向竞争对手学习，全面调整经营战略，改变经营策略，调整关键业务流程，取得了非常好的成效，逐步把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司的做法和成效立即引起了美国管理界、企业界的重视和研究，标杆管理由此诞生。由于它的理念对大小企业都有用，因而被认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。而根据美国贝恩咨询公司2003年全球竞争报告，标杆管理已成为最为广泛应用的管理方法之一。
我国于20世纪90年代引入标杆管理理论，短短10多年的实践当中，既有成功的经验也有失败的教训。如青岛啤酒对标美国ab公司、中海油对标挪威国家石油公司、光明乳业对标法国达能公司，都取得了较好成效；而曾经红极一时的中式快餐连锁“红高粱”和“荣华鸡”却在对标“麦当劳”、“肯德基”的实践中败下阵来，淡出了人们的视线。成功与失败两种截然相反的结果催人深思：成功实施标杆管理的关键因素究竟是什么？企业在实施标杆管理时应该注意什么。本文在分析相关企业实施标杆管理实践的基础上，试图来回答上述问题。
2.标杆管理的基本理论
2.1 标杆管理的含义
标杆管理（benchmarking）也成基准管理，是一种通过确认最优做法并实施最优做法的方式来改善业绩的方法。美国生产力和质量控制中心（apqc，american productivity and quality control center，1992）给标杆管理下的定义是：标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。随着理论和实践的不断深入，这一定义显然不能完整概括标杆管理的内涵。在已有研究成果的基础上，丁栋虹（2006）将标杆管理的概念概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。从这个定义我们可以看出，标杆管理的核心是向业内或外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。
2.2 标杆管理的优点
作为备受推崇的管理方法，标杆管理有四个突出的优点[1]：一是追求卓越。标杆管理本省所代表的就是一个超越自我、超越标杆，追求卓越的过程。二是流程再造。标杆管理的一个重要精神就是针对流程予以改造，将焦点放在过程上而不是结果上。这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善。三是持续改善。追求完美的过程是永无止境的。四是建立优势。帮助企业进行策略性定位，塑造本身的核心能力，树立学习型组织的观念。
此外，标杆管理具有很强的系统能力和可操作性等优点，这也是标杆管理备受推崇的重要原因。但是任何事物都有两面性，标杆管理给我们带来诸多益处的同时，也显现出它局限性的一面。
2.3 标杆管理的局限性
关于标杆管理的局限性，国内外学者和标杆管理实践者从多个角度进行了论述，概括起来主要有以下几点：[2][3]
（1）标杆管理导致企业竞争战略趋同。标杆管理鼓励企业相互学习和模仿，模仿使得从整体上看企业运作效率的绝对水平大幅度提高，然而企业之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使各个企业战略趋同，各个企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异，市场竞争趋向于完全竞争，造成在企业运作效率上升的同时，利润率却在下降。
（2）标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高，从而对实施标杆管理的企业提出了严峻的挑战：能否通过相对简单的标杆管理活动就能获得、掌握复杂的技术和跟上技术进步的步伐?如果标杆管理活动不能使企业跨越与领先企业之间的技术鸿沟，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，则会使企业陷入繁杂的“落后——标杆——又落后——再标杆”的标杆管理陷阱之中。
（3）出现短期行为，影响企业长远发展。实施标杆管理的企业往往会发现，业绩标杆管理和流程标杆管理要比战略标杆管理要容易实施，这就使企业过分关注产品、服务、流程等方面的效绩改进，从而造成企业只关注局部，不注重整体，只关注短期，不注重长远。
3.实施标杆管理的关键点
如何才能成功实施标杆管理，许多企业的管理实践为我们寻找答案提供了鲜活的案例。让我们先看看万科实施标杆管理的案例：[4]
作为中国房地产企业的标杆，万科自身无疑是成功实践标杆管理的典范，其管理策略就是紧跟领先者。成立之初，万科是日本著名品牌索尼的产品代理商，索尼营销方面的卓越做法对万科产生了很大影响，构建了卓越的营销优势，以至于进入房地产领域后，便以其营销优势打开了局面；在第二个十年里（1992年底到2001年），万科又以香港新鸿基为学习的榜样，学习其优越的客户关系管理模式；2003年，万科又将美国非常优秀的房地产开发商——pulte homes公司作为公司新的标杆企业。pulte homes公司是注重投资者利益和细分客户市场的典范，万科在与其对标的过程中，也是受益匪浅。实践证明，万科成功地实施了标杆管理。万科的成功究竟蕴含着怎样的奥秘呢？
在认真分析万科、中石化、格兰仕、青岛啤酒、中海油等企业实施标杆管理的实践后，笔者认为，实施标杆管理，发挥其优势，避免其局限性，需要把握四个关键点：
关键点一：深刻的认识自我。这是开展标杆管理的前提，可以明确企业未来要做什；不做什么；应该学习什么；不应该学习什么，什么是学习的重点等一系列关键问题。认识自我一定要深刻，不能停留在表象上，要看到本质。如果管理层不能对企业作出判断，可以请专业机构进行咨询。深刻的自我认识，要重点搞清楚三个事关企业发展全局的战略问题：即企业愿景、竞争战略和价值定位[5]。企业愿景是对企业未来的一种战略性思考，包含关键市场、贡献、特色三个构成要素。一般而言，企业应当对未来五到十年的发展给出一个清楚的描述。竞争战略是指企业经由“设限”和“价值整合活动”获取竞争对手难以模仿的竞争力。对企业的自我认识最终要达到发现企业未来价值与现状之间的差距，为比较分析打下基础。
关键点二：量体裁衣选择标杆。选择标杆企业不能好高骛远、不切实际。一定要根据企业的实际情况，来科学挑选合适的标杆。合适的标准就在于企业之间的愿景、战略、价值定位是否有很强的相关性。中海油没有选择埃克森、壳牌等世界顶尖石油公司作为标杆，而选择了当时在世界石油公司中排名第14的挪威国家石油公司作为自己的标杆，就深谙“合适的就是最好的”之道。
关键点三：模仿与创新并举。杰克·韦尔奇说：“抄袭是合法的，因为它倡导一种精神。”同样任何一个成功企业的发展，无不经历从学习(模仿)到超越(创新)的过程。但我们要认识到模仿只是企业获得短期生存条件的有效手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。标杆管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展。正如管理大师加里·哈默（2008）所指出的：“在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、效率高的特征。为了保持既有的利润空间，企业必须源源不断地进行改变规则的创新。”
关键点四：建立强有力的实施体系。实施是一项非常重要的工作，再好的管理方案，如果得不到有效的实施，也只能是美丽的空中楼阁，因此必须建立强有力的实施体系：一是企业最高层要高度重视，亲自抓标杆管理的实施。二是做好员工的工作。要充分认识到员工是标杆管理的最终执行者，让员工明白企业实施标杆管理的重要性与必要性，最大限度地消除来自员工的障碍。三是改善方案实施后，还要做出评估，对企业的实际改进做出比较客观的判断，及时发现问题，采取必要的调整措施。同时，企业在取得预定的改进效果后，就应当选择新的、层次更高的、更适合自己的标杆企业，从而持续第提升企业的运作水平和核心竞争力。
4.结论
实施标杆管理，其快乐在于，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习。发现并找到一个足够强大并且能够给你带来竞争“快乐”的对手，在比较自己和对手的过程中，不断提高自己的竞争力，这是企业值得一试的方法。但标杆管理并非包治百病的良药，对其内涵的理解不一样，或者企业的学习和创新能力不一样，其实施结果就会有不一样。如果企业在实施标杆管理的时候，能认真执行本文提出的四个关键点，或许离成功会更近一些。齐白石先生有句名言：学我者生，似我者死。学我者得其神，似我者得其形，我想这道出了标杆管理的真谛，值得学术界和企业界深思。◆
参考文献：
[1] 任俊义.丁立波.标杆管理：先进管理方法失效的思考［j］.商场现代化.2006（8）
[2] 周晶晶.基于战略的标杆管理［j］.管理科学文摘.2007（4）
[3] 孔杰，程寨华.标杆管理理论述评［j］.东北财经大学学报.2004 （3）
[4] 谭洪安.对标行动中国方法——万科对标策略：紧跟领先者［j］.商学院.2004（1）
[5] 丁栋虹.管理咨询［m］.北京：清华大学出版社，2006（1）：113-118
作者简介：
周柏林（1977—），男，湖南湘乡人，工商管理硕士，湖南工业大学经济管理学院讲师，主要研究企业管理学。
刘琴（1977—），女，江西萍乡人，管理学硕士，湖南工业大学经济管理学院讲师，主要研究企业管理学。
