[摘要] 本文介绍了标杆管理的起源及内涵指出了当前企业实施标杆管理中存在的误区，并在此基础上提出相关对策。

[关键词] 标杆管理 误区 对策

知识经济的来临和全球经济一体化的发展，使得企业与企业之间在新世纪的竞争愈演愈烈，企业生存与发展更加艰难。在这个无情的市场竞争中，“适者生存，不适者淘汰”。因此，企业要在竞争中幸存下来并不断发展壮大，就必须善于在竞争中学习，善于借鉴别人的优点来弥补自身的不足，这就是当前业界普遍认可的管理理念——标杆管理。但在企业实际运作中由于种种因素步入误区，本文拟就企业实施标杆管理的误区及矫正的有关问题谈谈自己的一些看法，希望对企业实施标杆管理有所启发。

一、标杆管理的起源及内涵

标杆管理，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，找出自己的不足，学习他人的长处，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力，并最终超越他们。其基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务和流程方面的绩效及实践实施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在次基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上和超过竞争对手，即追求竞争优势。标杆管理的出现在西方管理学界引起了极大的反响，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、nec等公司以施乐的成本价销售产品且能获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要竞争对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理的方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取了措施使仓储成本下降10%，年节省低值品费用数千万美元。于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进效果。如今，标杆管理已在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用，并不断开拓新的应用领域。据统计，世界500强企业中90%以上都已经建立了较为完善的标杆管理体系。

二、企业实施标杆管理常见的误区

1.希望立“杆”见影

实施标杆管理的企业由于自身某些方面的不足，迫切需要加以弥补，以迎头赶上“标杆”企业，以缩小与它们之间的差距，于是希望通过复制而起到立竿见影的效果，当这个效果达不到时，他们不能继续坚持下去，不能仔细加以分析其中的原因而中途放弃，最终以失败告终。

2.标杆主体选择失误

具体表现在：

(1)是只选择行业内的企业学习。只在行业内寻找标杆，在某些情况下确实有效，但同行业彼此之间是竞争对手，大家会感到不自在；另外，也会产生“近亲繁殖”，不利于产业的发展。其实行外的企业在许多方面也有值得学习的地方，而且往往更具突破性。

(2)是选概念好的企业。只选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。事实上越是科技含量低的企业对管理的要求越高，没有技术屏障时靠的就是管理。卖糖水的可口可乐成为世界品牌，完全得益于其经营水平。许多人认为，做品牌的企业光荣，否则企业就没面子。其实不然，比如格兰仕，他们不强调品牌，提出“不做500强，要活500年”。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低，而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争，更要借鉴学习。

(3)总是选择国外知名企业。认为外国的企业在各方面都比中国企业好，其实国内企业也不乏做得好的企业，没有考虑到以洋企业为标杆在中国可能“水土不服”。

(4)是只选择大企业，认为大企业就是好。标杆企业并非一定要选择海尔、华为这样的大型企业为标杆，只要在某一方面领先于别的企业，就值得树为标杆。其实，适合自己的才是最好的。

3.标杆学习单一化

企业以前通常向标杆学习产品、服务和流程，现在扩大到了企业所有的领域，包括学习企业管理的逻辑和机理。例如宝洁公司重视学习标杆的理念，即如何发现创意和客户需求。如果只注重技巧和设备的学习，改善是有限的。

4.甘当老二，忽视创新

实施标杆管理的企业往往是向别人学习，有些企业存在着一种依赖思想，不敢越雷池一步，甘当老二，束缚了企业的创新，难以成为第一。

5.实施偏误

标杆管理很有效，但实施中往往出现以下偏差:

(1)容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。

(2)偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。

(3)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。

(4)执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。

(5)意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。

(6)缺乏市场预测。随着科技的进步，产品的市场生命周期缩短，标杆管理有些不适应市场的快速变化，它的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏对市场的预测能力。一些企业一味模仿照搬，忽视了对顾客和市场的分析，致使他们提供的产品和服务“过时”而达不到满足顾客不断变化的需要，痛失市场。

三、企业实施标杆管理常见误区矫正

1.不要指望立“杆”见影

标杆企业的发展方向应该是业界的好公民，社会的好榜样，而惟大、惟强、惟富都不应该是衡量一个企业综合素质的标准，“一个标杆，应该是既有实力、又有前景、还有责任和声望的好企业”。这样的企业正是我们需要和寻找的，将这样的企业“移植”过来尚需一个适应过程，因此，不能急于求成，而应循序渐进，逐步完成。

2.适合的才是最好的

企业在甄选每一个标杆企业时，一定要根据自己企业自身所处的行业发展前景、企业发展战略，产品成本和收益等实际情况，仔细挑选出应该学习的标杆企业。

标杆管理的具体实施内容要因行业而异、因企业而异，因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。企业要根据自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来确定企业标杆管理的计划。企业坚持系统优化的思想，追求企业总体的最优，根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。另外，标杆管理一定要注重实施的可操作性，企业在实施标杆管理时关注点：考虑到国情、企业规模和经营状况，以及企业所处行业，来“因地制宜”制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。

3.模仿与创新并举

松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最成本有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

4.员工是最终“实践者”

标杆管理的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理的重要性和必要性。企业应当让员工认识到“企业目前所处的状况”，认识到“外界竞争环境中的机会与威胁”，认识到“持续学习最佳实践的重要性”，认识到“不实施标杆管理未来将会发生什么”，

5.要有完善的实施系统

(1)最高领导要重视，要把它作为一把手工程来抓，以引起各单位的足够重视，将标杆学习定为企业的核心价值观，向一切优秀的做法学习，若认为成本管理是采购经理的事，永远不可能学好；(2)制度组织保证，ge实施标杆管理的两大法宝是业务管理系统和计划检查系统，每次开会讲标杆，并专门成立了业务拓展部，推动标杆学习；(3)必须具备完善的竞争情报系统，进行标杆管理的关键是寻找比较目标，目标找错了，整个工作将劳而无功，而要找到正确的比较目标，竞争情报具有十分重要的作用。

总之，标杆学习是一种新的管理方法和管理过程。应该对自己的企业具有充分的认识，扩大优势，补齐短板。标杆有时可能存在于多个企业里，根据需要进行糅合，这才是自己的标杆。企业应该找准自己的定位，分阶段地找标杆。而且标杆学习不能一味模仿、追随，“学我者昌，跟我者亡”。