四、标杆管理法的实施步骤

经典的标杆管理法的实施步骤由施乐公司的罗伯特·开普首创，他是标杆管理法的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤：

1、计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料；

2、分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准；

3、整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标；

4、行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况；

5、完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调整标杆。

标杆管理的具体实施内容要因行业与企业而异，因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。我们要根据企业自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来确定企业标杆管理计划。企业坚持系统优化的思想，追求企业总体的最优，根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。另外，标杆管理一定要注重实施的可操作性。通常的标杆管理法实施步骤大致如下

1、确定学习的内容、学习的对象和学习的目标

企业实施标杆管理，首先要确定学习的内容（标杆项目）和学习的对象（标杆企业），并确定实施标杆管理需要达到什么样的目标（标杆目标）。标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业优势和劣势的不同而不同。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一套对标研究策略。其中包括：首先，实地考查并搜集标杆数据；其次，处理、加工标杆数据并进行分析；最后，与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。在大量搜集有关信息和有相关专家参与的基础上，针对具体情况确定不同的比较目标。可以在企业内部寻找绩效好、效率高的部门作为比较目标，也可以在行业内寻找其它先进企业作为比较目标，甚至将不同行业的先进企业作为比较目标。另外在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第一，而且还要参照一些与自身相近的企业来全面而准确地确定威胁与机会、优势与劣势，从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。

2、制定实现目标的具体计划与策略

这是实施标杆管理法的关键。一方面要创造一种环境，使企业中的人员能够自觉和自愿地进行学习和变革，以实现企业的目标；另一方面要创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上并超过比较目标，这是打造企业核心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须根据这些具体的计划采取切实的行动，实现既定的目标。

3、比较与系统学习

将本企业指标与标杆指标进行全面比较找出差距，分析差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。在实施计划之前，企业应当培训全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定。只有这样，才能最终保证计划的切实实施。而且标杆管理往往会涉及到业务流程再造，需要改变一些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人的利益。因此，企业方面要解除思想上的阻力，另一方面也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。

4、评估与提高

实施标杆管理法是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。标杆管理法只有起点没有终点，企业应当在持续学习中不断把握机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。

五、标杆管理法在企业变革中的实施要求

标杆管理法在国外已经被运用得非常成熟。20世纪80年代摩托罗拉以日本业内最好的企业为标杆，研究日本企业为什么能够获得全球竞争领先地位，制定出超过日本标准产品的战略目标。同时摩托罗拉还研究其他行业中在某些业务上处于世界级水平的公司，实施全球流程标杆管理。结果标杆管理法在摩托罗拉取得了显著的效果，提升了企业竞争力。在国内，标杆管理也得到了一定的应用，而且应用正逐步广泛深入。我国很多企业也实施了标杆管理法，中海油将各项经济技术指标与5家著名的海外石油公司进行对比，实施了大规模的标杆管理。

作为引进的标杆管理法在中国应用成功决不是一件简单的事。但是难并不代表没有出路，我们需要考虑到企业规模和经营状况以及企业所处行业，来因地制宜制定出一套切实可行的标杆管理解决方案。以下是一些企业在实施标杆管理时的关注点。

1、信息管理是基础

信息管理在标杆管理法中肩负着基础性的作用。首先，企业信息的科学管理、系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务数据以及运作过程中反映效率和效益的数据。其次，标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩数据和产生业绩的过程信息。这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题。再次，科学的信息管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品寿命周期的缩短，标杆管理法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场信息，审时度势，把握客户的未来需求。

2、模仿与创新并举

随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最成本有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

3、员工是最终实践者

标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什么等一系列问题。

4、实施偏差

(1)容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。

(2)不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。

(3)偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标，开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标，这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。

(4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加，要让员工意识到或看到将来会发生什么。

(5)执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。

(6)意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的；有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理，应该变为企业的日常活动。

5、费用问题

标杆管理无疑需要一定的经费，包括差旅费和其他间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明，在1992年，一项标杆管理活动的平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这说明，合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。

6、成功的标杆管理对企业的基本要求

标杆管理需要企业内部各方面的参与协作，管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理有效执行的重要方面，另外标杆管理是一门应用学科，通过书本和课堂难以掌握，必须要实践。要实践失误就不可避免，但是一些无谓失误应该尽量避免。

下列几条是成功的标

杆管理活动对现代企业的基本要求：

趣与支持；

(1)

高层管理人员的兴

(2)对企业运作和改进要求的充分了解；

(3)接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；

(4)愿意与合作者分享信息；

(5)致力于持续的标杆管理；

(6)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来；

(7)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；

(8)有致力于与顾客要求相关的核心竞争力提高的能力；

(9)追求高附加价值；

(10)避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；

(11)不要向竞争者索要敏感数据；

(12)未经许可，不要分享所有者信息；

(13)选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据；

(14)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。