摘要：本文以平衡计分卡(BSC)的四个维度框架和标杆管理思想为基础，以家电行业的g企业为研究对象，利用定性和定量研究方法构建标杆管理分值模型，在标杆分值模型的基础上设计标杆管理模型，利用模型对g企业和行业竞争对手的业绩进行标杆分析，进而提出有针对性的管理措施。
关键词：平衡计分卡因子分析标杆管理模型
一、引言
g企业是居国内领军地位的家电生产企业，然而随着信息技术的广泛应用、行业竞争的激烈和能源紧缺的现实压力，要求g企业调整战略结构，优化企业经营管理模式，适应不同层次的市场需求和现有能源结构，以实现可持续性发展，并在可持续发展中做大、做强。本文着眼于平衡计分卡(BSC)四个维度，构建解决此类问题的管理模型。
(一)研究思路本研究分两个部分，第一部分确定g企业战略，运用平衡计分卡把战略划分为四个维度的具体目标，对每个目标遵循因果关系链，选择相应滞后指标和前置驱动指标，并采用ahp方法确定四个维度滞后指标相对于总战略目标的权重，通过对各个滞后指标无量纲化，指标综合加权方式，获得企业业绩的标杆分值模型。第二部分应用标杆分值模型，设计标杆管理模型，根据不同企业标杆分值，比差距、找原因，实现g企业对自身与行业龙头的标杆管理。
(二)研究方法本研究首先对财务维度的若干前置驱动指标用因子分析法进行降维处理，简化为三类滞后指标，分别是收入获利类，资产利用率类，成本费用类，用来反映财务维度的战略目标。在此基础上，运用德尔菲法(delphi)、ahp层次分析法赋予和计算四个维度的滞后指标相应的权重，通过指标无量纲化方法和综合加权方法导出一个标杆分值模型，据以设计标杆管理模型。
(三)样本数据选取本研究定位于国内家电行业，选取2004年度该行业27家上市公司的财务数据作为因子分析样本(该年度共34家上市公司，其中剔除4家st公司及3家业绩不良公司)，数据来源于国泰安csmar数据库。
二、构建标杆分值模型
(一)战略确定g企业根据家电行业未来5-10年的发展趋势，结合企业自身实际，充分运用德尔菲法和swot分析法确定本企业未来5～10年发展战略。第一，联合发展、优势互补，共循网络经济的新竞争法则。新经济时代的家电企业将寻求联合协作的发展道路。一方面可以集中众多同类企业的研发优势和人才优势，在家电产品的经营开发、设计、工艺等方面赢得整合资源优势和比较优势，实现优势互补，达到规模经济；另一方面，通过企业间的联合发展，行业企业可以最大限度地降低内耗，全面调整自身的经营方针和政策，提高品牌的竞争能力和市场占有能力。第二，清晰定位、特色经营，追求企业的可持续发展。企业从资本营运的角度，形成体系化经营以提高市场占有率；从产品经营的角度，强调个性化经营以保住市场；从市场创新的角度，满足新的需求以占领新的市场。要探寻企业发展的新的经济增长点，学习国外先进的观念、技术和管理经验，熟知变化的市场状况(包括竞争对手状况)，减少投资的盲目性，降低开发成本，注重市场定位的准确性，把传统产业与现代高科技结合起来，发展环保科技，综合利用资源，保持工业化与绿色环保的统一，从而推动企业的可持续发展。第三，提高品质、落实服务，开创竞争新优势。企业要逐渐强化客户至上的意识，充分了解客户的需要，将客户的满意度作为管理及改进的依据，从而使企业驾驭市场的能力明显提高，经营业绩稳步高速增长，在新的经济环境下开创家电企业的竞争新优势。 本文通过平衡计分卡把g企业战略划分为以下四个维度具体战略目标：一是财务维度(financialperspective)：提高利润率，扩大收入组合，提高经营效率、降低经营风险和生产成本。二是客户维度(customerpempective)：提高客户满意度，市场份额以及客户利润率。三是内部业务流程维度(internal business perspective)：确认客户需求和细分市场，研发和改进新产品，提高产品生产效率和售后服务水平。四是学习与成长维度(innovation and earning perspective)：提高员工满意度，员工生产效率以及员工胜任能力。
(二)指标选择本文根据具体战略目标，遵循目标和指标之间的因果关系，在参考同类企业的基础上，分别选用以下指标：
(1)财务维度指标：一类是滞后指标，包括收入获利类指标f1，资产利用率类指标f2，成本费用类指标f3。二类是前置驱动指标，包括净资产收益率，总资产收益率，主营业务利润率，主营业务收入现金流量比率；应收账款周转率，固定资产周转率，总资产周转率；期间费用率。只有当前置驱动指标得到很好的完成时，滞后指标才会表现良好，因此，前置驱动指标是因，滞后指标是果，两者是因果关系。
(2)客户维度指标：一类是滞后指标，包括目标市场占有率c1，顾客满意度c2，重要客户获利率c3和经销商评价c4。二类是前置驱动指标，包括目标顾客支出比重，重要客户服务支出，每个员工平均客户数，在顾客处的员工次数，顾客产品培训时间，产品单价，解决投诉平均反映时间。
(3)内部业务流程维度指标：一类是滞后指标，包括新产品投资回报率i1，新产品被接受比例i2，经销商品质评价i3，产品成本i4。二类是前置驱动指标，包括缺货率，生产残次率，服务差错率，订单处理时间，平均送货时间，平均服务成本，存货周转率，运营作业成本，研发费用率，综合设备完好率，退货率。
(4)学习与成长维度指标：一类是滞后指标，包括员工满意度l1，完成个人计分卡比率l2,信息系统完备率l3，准时出勤率l4，单位员工生产力l5。二类是前置驱动指标，包括高学历员工比例，员工胜任能力比例，员工建议次数，重要员工流动率，员工年培训次数，员工培训费用，信息传达速度，年均内部沟通次数。
(三)因子分析法降雏本文采用因子分析法进行降维处理并确定财务维度因子表达式，3类因子(即滞后指标)将可以由其相应的前置驱动指标构成。在进行因子分析之前，先要对前置驱动指标进行数据预处理，即剔除行业因素对指标值的影响，变逆指标和适度指标为正指标，同时消除极端值和量纲的影响。其中，期间费用率是逆指标，其余为正指标，对逆指标正向化的方法是求倒数。极端值的控制原则为均值的正负3个标准差区间，即[u±3α]。无量纲的方法是正态标准化方法。
本研究采用spss 11.0统计软件来进行因子分析，得到结果如下：一是kmo统计量为0.54，小于0.7，说明各变量间信息的重叠程度不高，因子分析模型不是很完善，但各变量相关性较高。二是变量共同度结果。从(表1)可以看出几乎所有变量的共同度都在75％以上，因此提取出的公因子对变量的解释能力较强。三是方差解释表格。从(表2)可以看出前3个因子方差贡献率达到81.42％，可以满足财务状况的描述。四是旋转后的因子载荷矩阵。从(表3)中可以看到第一公因子在主营业务利润率、主营业务现1[]
