[摘要]：标杆管理是现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要管理方式之一。文中简要论述了标杆管理的基本概念及其应用，分析了我国企业在实施标杆管理时应特别予以关注的几方面要点，即标杆目标的选择要适当；标杆管理的核心是模仿与创新并重；标杆管理应重在实施。

[关键词]：实施标杆管理思考

标杆(benchmarking)管理法起源于20世纪70年代末80年代初，其概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。这一方法目前已成为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面均得到了广泛的应用，并正在不断拓宽新的应用领域。

目前全球500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。国外已有不少成功案例，如施乐、柯达、福特、ibm、美孚石油、摩托罗拉等都曾有效运用标杆管理取得成功。标杆管理的出现在全球管理学界引起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

近年来，标杆管理在我国企业界也开始了尝试性的运用。如国内青岛啤酒对标美国ab公司，通过股权联盟，实施国际化战略，同时在管理上获得向世界一流公司学习的机会：中海油对标挪威国家石油公司；光明乳业将法国达能作为对标标杆，学习和引进达能先进的管理方式和设备。以上企业通过实施标杆管理，均取得了较好的成效。但我国部分企业在实施标杆管理过程中常常由于缺乏对内外部条件的准确把握而陷入了一些误区。以下是我国企业在实施标杆管理时应特别予以关注的几个方面要点。

一、标杆目标的选择要适当

标杆目标，即标杆管理的“杆”，是企业标杆管理要模仿和超越的对象。简单地说，标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、产品和服务以及管理等方面所取得的成就是其他企业瞄准和赶超的目标。企业在甄选每一个标杆企业时，一定要根据自己企业自身所处的行业发展前景、企业发展战略，产品成本和收益等实际情况，仔细挑选出应该学习的标杆企业。

由于我国企业状况千差万别，发展并不均衡，标杆无须也不可能一致。因而标杆可以追求最好，也可以选择更优；可以选取行业内的顶尖企业或在某一专业擅长的业内标杆，也可以选取行业外某一领域内领先的业外标杆。

业内标杆的优势在于情况彼此熟悉、职能对应明确、流程跟进简单明了，便于整体对标；其弊端在于这种相似性很可能会成为标杆管理进一步发展的瓶颈。因为在与自己的直接竞争对手比较时，任何企业都会感到有些不自在。在信息的收集上除了公共领域的信息容易获取外，其他关于竞争企业的信息不易获得，并且这种方式容易使产业内出现“近亲繁殖”的问题。

业外标杆的优势是关注局部对标，有利于快速、准确找到最合适的标杆，通过跨行业的借鉴以取得突破性的进展。实际上，视野离开公司和行业越远，就越有可能取得突破性进展，并让企业的竞争优势获得跳跃性提高。这种跳出圈子进行标杆管理的方法，不仅让企业具有迎接竞争的能力，而且能让企业的竞争力得到跳跃式的提高，形成差异化的竞争优势，成为行业的挑战者或领导者。比如美国的摩托罗拉公司专门研究与自己企业没有直接关系的比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。

因此，企业对标目标的寻找既不能好高骛远，也不能得过且过。它要求企业在经营管理实践方面要优中选优，同时要考虑企业自身情况确定标杆对象。中国海洋石油总公司(以下简称中海油)对标挪威国家石油公司工作开始于2001年，是中国大型国企第一次利用海外企业进行大规模的标杆管理。中海油首先把公司各项经济技术指标详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司(壳牌、埃克森、挪威石油公司等)进行了比较。中海油在世界石油公司中排名在50位左右，在其对标活动中把在世界石油公司中排名第14位的挪威国家石油公司作为标杆企业，而没有把壳牌或埃克森等排名前两名的世界著名企业作为“对标”的对象。其原因是基于中海油和其他四家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威石油公司的比较是全方位的。中海油的分析人员把与竞争力有关的指标分成六个方面，即公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。经过6个大项18个小项的一一对照，中海油除了销售净利率一项指标占优之外，其他各项指标都处在下风。其中，挪威国家石油公司与中海油的资产规模之比是4:1，年产量之比也是4:1，营业收入之比是7:1，国际化程度之比是11:1。另外，在研究费用占总收入比重这项指标上，挪威石油是中海油的3.5倍，特别是中海油所走过的技术路线在前20年没有注重自我的研发，在研发机构和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。对标之后，中海油认识到与国际石油大公司之间的差距所在，并通过实施制度创新、管理创新、理念创新等活动，公司获得了跨越式的发展。

二、标杆管理的核心是模仿与创新并重

标杆管理法是一种有目标的学习过程。通过学习，企业要重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。

一个企业真正能发展，除了表面的规则之外，还有很多潜在的、非正式的东西做基石，而这些非正式的东西是标杆企业在发展过程中积淀下来的，包括价值理念和行为规范等，这些就未必是成文的东西。企业在学习的时候，不要被标杆企业表面的繁荣所迷惑，不能仅停留在标杆企业的表层和形式上，一定要由表及里，要看到支撑标杆企业发展的更有价值的潜在东西。如果看不到这些，企业实施标杆瞄准，不仅学不到先进的东西，反而会给企业带来灾难。

美国的康柏公司对标戴尔公司就是一个典型。康柏最早是做经销商、代理商的销售，后来因戴尔直销的成功，就开始向戴尔学习，放弃了经销渠道，像戴尔一样在自家做起了网络营销。可是，戴尔直销的成功表面上看是由于它所设定的网络平台在起作用，实际上却是由一系列的流程如生产流程、价值链流程等每个环节紧密结合的效果。所以，由于康柏没有由表及里地真正学到戴尔成功的根本原因，只是简单地把别人表面的东西搬过来，结果得罪了中间商，造成中间商与康柏的分手，导致企业竞争优势进一步丧失。

我国部分企业在学习、运用标杆管理时也常常忽视了对标杆目标企业本质的研究。有的企业不顾自身实际，盲目攀高，只求形式，不讲本质，把标杆管理简单地当成一种时髦的企业运动；有的企业把摆脱经营困境寄托于某一种成功模1[]