上海银行的许多柜台操作能手正在努力改变他们的工作习惯—传统的一计一核是每笔业务由两个柜员各输入一遍，计算机比对；而现在，要适应的新流程是一个人输入，另一个人则是浏览式审核。
这样的流程变化比比皆是，而变化来自上海银行5月22日上线的新一代核心业务系统。上海银行的业务骨干们遭遇的挑战是中国金融业数十万的从业者已经或即将遭遇的变革：建设新一代核心银行业务系统，已成为当前中国金融业信息化最重要的工作。
留给中国银行业的时间所剩不多。还有半年的时间，就是中国金融服务业全面开放的最后期限—2006年底，中国将全部兑现所做承诺，外资银行在中国市场的拓展将进入一个全新时期。与此同时，无论是股份制商业银行的改制上市，还是国有商业银行正在进行的股份制改造，都使得国内银行业的竞争态势正在发生日新月异的变化。上市与加入wto，成为中国银行界衡量竞争力标准的新尺度。如何能够应对这两大挑战？it成为银行界普遍的选择。
然而，在这一两三年前就开始的运动过程中，折戟沉沙者比比皆是。正因为如此，上海银行在其新一代核心业务系统上线成功试运行月余，才于7月12日携项目总集成商惠普正式召开新闻发布会宣布其项目的成功。
先驱还是先烈？
有业内人士估计，未来3~5年，在外资银行的竞争压力下，国内将出现银行业引进国外核心业务系统的高潮。还有专业人士认为，全面引进核心业务系统软件是中国银行业信息化的必由之路，银行没有第二种选择。
银行引进国外核心业务系统的问题历来颇有争议。远有1997年6月由中国建设银行总行发起的“中国建设银行新一代柜面业务系统上海es9000实施项目”，近有2002年11月28日正式签约的中信银行第三代核心业务系统项目。今天再回头看看这两个项目，不乏类似之处：都耗资不菲，都是“一把手”工程，在推进过程中也都遭到了一些业务部门的质疑和反对，都在项目实施过程中遇到了领导更替，而项目本身在实施过程中出现的种种变数以及变数所带来的结果，也都给自身信息化发展带来了一定程度的负面影响。
“如今，中国银行业面对引进国外核心业务系统项目，已没有几年前那种志得意满的自信和速战速决的决心，取而代之的是脚踏实地的谨慎和逐步推进的耐心。”有业内人士这样评价。
历经几年的摸索实践，银行对引进系统的认识，已逐步从稚嫩趋向成熟。过去那种认为只要“挑选一个设计优良、功能完备的软件包”，系统改造就能大功告成的想法，早已被银行抛向东洋大海。时下，更多的银行会俯下身来，看看系统的上线，会引发多少内部全面深刻的变革；因应这些变革，又当作怎样配套的改造和整体的调整。银行引进系统的思维也不再是单向线性的，而是转化为多维发散性的。由此，引进的过程，就真正演变成一个知识与技术迁移、学习与吸收的过程。
坚持传统还是引进先进？
在英国《银行家》杂志公布的2006年世界1000强银行排名榜中，上海银行排名世界第356名，这位于中国第13名，城市商业银行中首位。而2005年12月，上海银行董事长傅建华在该行实现跨区域发展新闻发布会上表示，上海银行满足各项监管要求，达到现有股份制商业银行中等以上水平，获准在浙江省宁波市筹建分行，实现跨区域发展。但我们还有一些事情要做，包括提升公司治理水平。
上海银行非常清楚在新一代核心业务系统的建设道路上前辈们的踪迹。然而，路还是要走下去：要知道，中国银行业正经历着最为深刻的变革，无论引进境外战略投资者、ipo，还是加强内控机制、提高风险防范能力等，都是为了完善公司治理制度，提高自身综合竞争实力。在完成设立董事会、高管激励等外部公司治理变革后，中国银行界的改革重点已经转向围绕“以客户为中心”进行组织架构、业务流程、网点机构等公司内部治理变革。
2006年7月，上海银行对外宣布，该行与惠普、坦密诺斯(temenos)等历经一年半的合作，成功在全行200多家分支行实现新一代核心业务系统的信息整体移植，并且在保持业务不间断的情况下新旧系统一次切换上线成功，这在国内商业银行业尚属首例。
上海银行行长陈辛告诉记者，建立新一代核心业务系统，不仅是该行增强科技支撑能力的需要，更是着眼于未来改革发展的战略思考。据透露，新系统不仅使该行的产品创新能力、客户服务能力和风险监控能力等得到增强，而且支持灵活的利率设置方式，为其适应将来利率市场化环境下的竞争打下基础。
惠普作为此次项目的总集成商，为上海银行提供了包括项目管理、总体系统架构设计、t24核心银行应用系统实施、数据转换和系统迁移等服务。惠普曾为印度银行超过2500家分支行实施类似项目，此次与上海银行的合作，是惠普在中国银行业首次实施“新一代核心业务系统”解决方案即获得成功的项目。
中国银行业改革已经和正在做的都是为了引进国际先进的公司治理经验，目前已完成外部公司治理的变革，但内部治理尚未完成。其中，将核心业务系统由原来以账户管理为中心改变成以客户管理为中心，可谓是“牵一发而动全身”的重要一环。
“国内银行原来的作用相当于为企业管账。”相关人士告诉记者，“银行按政策要求发放贷款、为企业管好账就可以了，因此原来的系统是以账户管理为中心。但是现在，银行本质上和企业没什么区别，只不过它提供的是金融产品和服务，并靠此赚取利润。以账户管理为中心的老系统在产品创新、提供分层次的客户服务等诸多方面难以适应全球银行业的激烈竞争，所以银行必须要以客户为中心来设计和改造自己的核心业务系统。”
但是，正如中国惠普有限公司企业计算及专业服务集团咨询与集成事业部总经理吴龙华所说：“核心业务系统从以账户为中心变为以客户为中心决不仅仅只是简单的it系统升级的问题，同时要改变的还有几十年来以账户管理为中心而形成的一整套行为模式和思想观念，这对银行从业人员来说，意味着一次彻底的颠覆和再造。”这也正是国内银行业变革核心业务系统难上加难的原因所在。
“整个项目的实施过程都非常艰难，而最难的莫过于当传统观念与国际先进模式之间产生激烈碰撞的时候，有时不得不采取一种折衷的解决方案。”上海银行总工程师蒋洪告诉记者。例如，国内银行业有个惯常做法是日终科目核算，即柜员对当天所有交易记科目账，当天交易全部结束后对整个科目进行核算，查验所有账目是否准确。新系统上线后，这一做法其实已经完全没有必要，因为新系统可以一记双讫，实现借贷自动平衡，再通过总账系统自动实现科目归集。但有相当部分会计人员仍担心科目核算的正确性，目前不得不仍然保留过去的轧账模式，直至大部分人能接受新理念为止。
在采访中，上海银行和惠普都表示，由于构建新一代核心业务系统是一个关系到银行业务架构、人事架构、管理架构等多方面调整的庞大系统工程，实施难度、复杂度和潜在风险非常大。因此，作为用户方的银行如何根据自身实际需要，选择一个技术服务水平高和责任感强的服务提供商，以及在项目实施过程中如何与服务提供商进行紧密合作是项目成败关键。
一位股份制商业银行技术部门负责人告诉记者，目前各家银行都在进行这项工作，进度不一，完全成功运行的很少，因为系统上线只能说是阶段性的成功。上线后实际运行是否顺利，产生的问题该如何解决，都是银行和it合作商要共同面对的。
这也正是上海银行在新系统试运行近两个月、一切顺利后才向外界宣布的原因。比项目实施成功更重要的是应用的成功，因为只有应用成功才能带来真实的价值。特地从新加坡赶来参加新闻发布会的惠普公司亚太和日本地区专业服务事业部高级副总裁连萧思和蒋洪不约而同地表示:“新系统就如同一个初生的婴儿，需要悉心呵护和照顾，希望它可以在中国的银行业茁壮成长，成为提高中资银行核心竞争力的有力支撑。”
引进？自建？因人而异
在业内一片引进声中，中国工商银行信息科技部原总经理单怀光指出，全面引进并非最佳之选。他认为：“首先，尽管国外的系统在功能和总体构架上较国内先进，但是我国的金融行业仍处于改革开放的过程之中，把国外的东西拿来用于国内，修改的工作量基本在一半以上。”
而上海银行信息技术中心总经理白沉莹表示，上海银行引进的系统目前确实只能应用五分之一的模块，“我们对其他未开发的业务模块也进行了投资。我们迈出的是it引领业务发展的转变。不留出空间，引领业务则无从谈起。”对于上海银行积极引进国外先进核心业务系统的做法，白沉莹的回答是，旧的习惯必须遵从新的系统进行改变。变化，是唯一不变的原则。
事实上，自主开发的好处是银行可以把核心技术掌握在自己手中，同时有利于后续的系统维护、升级，但是对银行自身it能力要求很高，对于拥有较强开发实力的大型专业银行来说，自主开发不失为明智之举。而中小商业银行it基础相对薄弱，急需一个先进系统应对国际竞争，引进国外核心业务系统被看作是后发优势、快速与国际接轨的捷径。此次上海银行携手惠普，共同开发新一代核心业务系统，对今后国内商业银行和中小银行与国际it厂商合作开发先进业务系统，具有较大的参考价值。
据业内有关人员介绍，现代银行核心业务系统之所以在全球被广为接受，因为它既能够对数据、风险和客户资源进行统一配置，还能塑造出各个银行富有个性的核心竞争力。其参数化配置和模块化产品搭建理念，给银行提供了一个灵活的产品设计平台，这个平台上的产品可以在各种服务渠道上共享，体现了渠道整合和业务统一的思路。同时在这个平台上设计的产品符合国际银行业行业标准，这就如同帮助国内银行业务部门掌握了国际通用语言。
引进也好，自建也罢，银行信息化建设的目的是为应用和业务服务，银行最终比拼的是核心竞争力，两种模式打造的核心业务系统也将在核心竞争力的较量中一比高下。
