企业进行流程再造的具体做法，就是充分借助现代信息技术，以业务流程的彻底变革为核心，突破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、整合、外包，以有利于开发客户价值为标准，来重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。整个流程再造过程其实就是一个对传统企业管理方法和理念加以颠覆、重组、更新的过程，是凤凰涅 后的新生。新生以死亡为前提，再造以颠覆为前提。流程再造的颠覆性表现在两个方面：一是对传统分工理论的颠覆；二是对经典官僚组织体制的颠覆。
对传统分工理论的颠覆
分工理论的鼻祖是亚当。斯密，他在《国民财富的性质和原因的研究》中对劳动分工进行了原理式剖析（详见本刊2007年第3期）。斯密的分工理论在工业社会的实践中得到了最为广泛的运用，诸多公司都是斯密理论的践行者。时至今日，分工理论由制造业推广到服务业，由营利组织推广到非营利组织，几乎没有一个企业能够背离它。由分工而建立的管理规则，指导着企业的运行与发展已经长达两个世纪。
在分工理论指导下，通过分解企业的整个生产流程和经营流程，依此配备管理人员、技术人员、蓝领工人、服务人员等等，把一个复杂的工作分解成多个简单的工作，进而提高工作人员的技术熟练程度和现场的工作效率。然而，在20世纪即将结束的90年代，这套分工理论受到了挑战。分工形成的流程控制，最后肯定会通向金字塔式的集权控制模式，这种模式的主要特色，就是工作流程的程式化和权力运作的规范化。在这种模式下，公司由许多业务上相对独立的职能部门组成，经营流程被分割成许多专业化的片断碎块。流程所涉及的相关部门各自拥有独立的信息，企业的信息被分割成数据碎片。在流程中的各个环节，工作人员需要重复查阅不同文件，按标准化的要求进行作业行为。专业化的副作用，就是迟迟早早会造成部门之间的人为割裂。企业内部的各部门各单元各司其职，本该浑然一体的公司极有可能变得七零八碎。工作人员只对业务流程中归其负责的局部活动负责，缺乏整体观念，最终无人对整个业务流程负责。为了保持部门之间的协调和联系，又不得不增加机构和人员，导致间接费用和成本增加。而且，流程之间严密的分工往往会引起运作僵滞，缺乏创新，效率低下，柔性不足而刚性有余，反应迟钝而惰性增长，很难适应客户和外界的要求。
如果说，在大批量流水线式的制造业中，分工形成的业务流程还具有效率和成本上的合理性，那么，随着日新月异的新技术革命，企业所处的环境已经发生了重大变化，一成不变的大批量模式随之过时。在当今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争方式等等，几乎没有一样是可以准确预料或者保持稳定不变的。影响当代企业的诸多要素中，有三个要素至关重要。即顾客（customer）、竞争（competition）和变化（change），哈默和钱皮将其简称为“3c”。随着信息社会的到来，这三个要素本身有了根本性变化，对企业的影响日益增大，这三种要素或分别或组合所形成的强大力量，把企业经理推到了他们并不熟悉的领域。经理在运营中的陌生感与恐慌，几乎都同这三个要素有关。因此，这三个要素需要引起企业经理人员的特别关注。流程再造就是由此引发的。
哈默与钱皮认为，在信息社会，斯密的分工理论已经陷入困境，流程再造就是要彻底跳出这种困境。所以，从本质上看，它无疑是对劳动分工理论的颠覆。
这种颠覆性体现在以下两个方面。
（1）以作业流程为中心，而不是以技术分工为中心。在企业流程再造过程中，肯定要根据社会需求和发展思路，对企业组织进行战略性调整。这种调整的组织形式，就是以新型的流程小组取代原有的职能部门，把原来的职能管理资源进行整合重组，以流程体系连接专业化分工，使整个企业的运行回归到整合状态。一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心的企业具有根本性的不同。这种不同，不是企业营运流程的差异，而是维系企业的基本结构差异。在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，所有部门只能承担每一个流程的片段；而在以流程为中心的企业中，企业的基本组成单元是不同的流程，不再存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减和改变的。另一方面，在传统企业中，流程隐含在每个部门的职能体系中，没有人专职对具体的流程负责，流程变成了片段式的任务流，任务和任务之间的脱节和冲突司空见惯。而在以流程为中心的企业中，每个流程都有专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实观察、控制和调整的连续过程。对于这两种组织结构的差别，j. 佩帕德、p. 罗兰在《业务流程再造》中以如下图形来表示。
（2）以顾客满意为导向，而不是以企业生产能力为导向。流程再造的主旨，就是顾客满意（cs）。工业化完成以后，人类生活中原有的买卖双方关系，或迟或早都会发生重大变化。这一变化的总体趋势就是由卖方市场转向买方市场，顾客主宰着买卖关系。而顾客需求的特点不再是简单的结实耐用，而是越来越倾向于多样化、个性化、现代化和时尚化。亨利。福特要把黑色的t型车卖给整整一代美国人的时代早已结束。同时，随着技术的日益发展，企业产品生命周期也在不断缩短。对顾客而言，信息技术使得人们可以逐渐减少有关商品的信息不对称，从而削减企业的发言权。原有的那种由企业引导顾客的时代已经不复存在了，代之以顾客引导企业的新时代，这才是“顾客是上帝”的真实含义。如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，流程再造强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，以顾客的意向对业务流程予以彻底更新。再造的目的是通过调整、信息反馈、全员参与等手段实现企业经营的根本性转变，由以生产为中心转向以消费为中心，满足顾客的需要。“我们的工资全都是顾客付给的，我们必须做令顾客感到满意的事情”。
总之，业务流程再造的实质就是对传统的分工理论进行重新审视，把被生产技术分割得支离破碎的业务流程按照顾客需要重新整合起来，实行流程管理。
对经典官僚组织体制的颠覆
经典官僚组织体制是一种层次分明、制度严格、权责明确的组织体系。这种组织建立在韦伯所说的法理权威之上，以其层级结构、精确高效、规范严密、非人格化而著称。随着社会的发展，官僚组织受到越来越多的质疑和批评。哈默和钱皮提出的流程再造思想，从组织角度对官僚组织体制形成了全面的替代和颠覆。
（1）组织结构实现由金字塔型向扁平化的转变。在现代社会中，企业组织所面临的环境不确定性越来越大。哈默和钱皮认为，在变化的环境中，永恒的事物只有一件，那就是变化本身。变化已成为一种常态，它变得非常普遍和连续不断，而且变化速度也大大提高。经典官僚组织所面临的一大难题，是组织自身的等级层次结构具有机械性和繁琐性，难以适应环境的快速变化，往往滞后于现实需要。官僚组织体制的生命力在于其制度化和理性化。它对任何问题都要按相应的制度及组织规程解决，对任何事务都要有职业化的专门机构加以处理，针对任何一项工作，都会遵循讨论、草拟、定规等一系列稳健的程序。在这样一种体制下，从问题提出到问题解决，有可能早已时过境迁，物是人非。官僚组织在不断演化中，势必会趋向于组织内部的分工越来越细密，业务流程越来越复杂，制度条文规则越来越繁琐。人们的行为被严格地限定在组织的既定框架中，员工丧失了灵活主动地解决问题的可能。以几乎一成不变的组织结构和程序来面对变化莫测的环境，无疑会在激烈的市场竞争中落败。
流程再造所构建的组织结构，要求组织能够对当前所提供的产品和服务采取变通态度，不拘泥于习惯做法和既有规程，要能根据环境的变化及时调整产品和服务种类以及提供方式。为了适应环境的变化与不确定性，流程再造以扁平化作为新型组织结构的基本方向，减少组织的层级结构，改变过去的金字塔型体系，把员工组织成强调合作的工作团队，让员工对突发事务拥有更多的自主权。下放对组织日常事务的决策权，也就是让“工作人员有决定权”。正如哈默所言：“等级制度的决策方式所付出的代价现在已经高得令人难以忍受。事无巨细都要层层向上请示，这样的决策对节奏快速的市场来说，必然是显得慢了。”流程再造倡导对人的信任，减少规章对人的主动性的束缚，软化官僚组织的僵滞，从而提高组织在环境变化面前的主动性和灵活性。相对于官僚组织而言，人们可以竞争的等级职位减少了，工作人员被重新组合成流程小组，组织更加强调的不再是职位，而是个人技术的全面发展以及解决问题的能力。组织不再追求自身的内部合理性和规范性，而是追求满足顾客需要的能力以及对顾客的服务效果。
（2）组织目标实现由追求局部效率向追求整体使命的转变。韦伯所设想的官僚组织模式就好像一架精密的机械装置，每个齿轮、螺丝都各得其所，甲齿轮转一圈，乙齿轮按照设计转两圈，角度多一点少一点都不行，这就形成了一个刚性的系统。组织中的每个人、每个部门都在重复自己的工作，然而限于自身的权力位置和职能分工，他们无法确切地给自己在整个组织系统内定位，也不知道他们的工作与组织目标实现的关联程度。同时，官僚组织在实际运行中，以形式理性置换了实质理性，使“理性”和“效率”常常成为官僚组织牺牲社会利益和整体利益的借口。员工必须遵守那些本来就不该制定的规则，编写那些毫无实际价值、通常也不会有人去读的报告，在提高效率和控制浪费的名义下，造成致命的无效性。
在流程再造中，再造主体需要对组织的业务流程进行“从头再来”的分析、改造和重新设计。这种再造过程，必须引导组织成员重新关注组织存在的目的和组织的社会价值，在再造中实现组织理念的重新塑造，鼓励员工在面对顾客时承担全部责任，使组织成员对自己所创造的社会价值和经济价值都能形成清晰的认识。通过流程简化、组织扁平化、打破流程分割等变革，使组织成员对组织的整体认知得到增强，进而改变官僚组织中局限于被分割的部门和职位责任，更多地关注于产品和服务的结果及其为社会和顾客带来的价值和增值。
（3）企业内部的工作流程要实现革命性的转变。官僚组织崇尚专门技术，依靠条块分割的“鸽笼式”专业化单位来解决各种问题。然而当环境发生变化，新事物和新问题出现时，专业化的官僚组织由于稳定性的需要，一般不会马上建立一个新的部门和职位来应对。同时，这种稳定性会导致组织内已经过时、不具有实际意义的部门和职位难以撤销。在官僚组织中，未曾发生过的新事情往往找不到主管部门，而撤销一个老部门比建立一个新部门要困难得多。
哈默和钱皮倡导的流程再造，特别强调改造的彻底性。它要求对整个企业的相关流程进行考察，对现有流程加以分析，确定流程的起点和目的，并对那些不产生增值效益的流程，以及重复多余累赘的流程，一概加以撤换归并，甚至会全盘否定、抛弃原有流程，而代之以全新的流程。这就为打破官僚组织的稳定结构提供了可能。
总之，流程再造后的企业组织，已不再是机械的、封闭的、以组织自身的需要为导向的组织，而要呈现出一种灵活机动、生机盎然、热情向上、注重顾客利益的新气象。
相关阅读：
业务流程再造的思想基础
流程再造对主流管理理论的挑战
是失败还是超前
哈默和戴明的同与异
流程再造的追随者
再造运动在中国
