摘要：民营企业在我国的国民经济中发挥这越来越重要的作用，但其员工管理上的不足也日渐突出。本文分析了当前多数民营企业员工管理的主要方式及存在的问题，根据新条件下员工特点结合工作家庭平衡计划尝试提出民营企业员工管理的新方法。

关键词：民营企业 员工管理 工作家庭平衡计划

0 引言

近年来我国民营企业蓬勃发展，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。然而由于其资金相对不充足，员工管理机制不完善，对员工的重视程度不够。员工缺乏应有的激励，工作积极性不高和人员流动性大等问题都严重困扰民营企业的发展。

1 目前民营企业员工管理的两种方式

1.1 科学管理 科学管理是基于“人的惰性”论而存在的，这种管理方式较少考虑员工的内心感受和心理需要。现今大部分公司考勤采取的打卡制度有自身的缺陷。“上有政策，下有对策”，偷懒的员工想出了应对之法：如部分员工会把卡交给他人代替打卡；还有的公司实行“指纹考勤”。避免了“代刷卡”现象。但是从员工的角度讲，此种考勤方式使公司显得管理死板，缺乏人文关怀。以上的管理方式是以科学管理为基础的。如果一个公司员工工作的差异性比较小，技术要求比较低，实行科学管理有利于提高工作效率和工作质量。一般适用科学管理的公司的员工特点为：文化水平不高，自我管理能力较差，个性不突出。

1.2 人性化管理 人性化管理假定“员工是不偷懒的”。这种管理方式较多关注员工内心需要，主张根据员工特点实行不同的管理方法。这种管理方式比较依靠员工自觉性。一般来说，人性化管理适用于文化水平与个人素质比较高的员工。这类员工责任性和工作能力都比较强，追求个性化的工作方式。太多的约束机制反而会限制了他们的创造性。

2 民营企业员工管理的主要问题分析

2.1 员工管理制度不完善，管理一刀切 目前我国的民营企业在数量和质量上都有了很大提高。但总体来说，民营企业中小型企业普遍缺乏资金，制度不规范，管理混乱。我国民营企业员工层次不一，大多数员工文化素质相对比较低；也有小部分有能力的高层次管理者和技术人才。这两类员工本身对工作的要求不一样，他们有不同的追求和内心需要。前一类员工工作主要追求稳定，可能更侧重的是收入和福利，而后一类员工主要追求发展，更多考虑的是公司前景和自己的职业发展。因此对不同层次和要求的员工必须实施不同的管理方法，而实际情况是民营企业在员工管理时大多采用“一刀切”的管理模式，很少考虑不同层次的员工需求。

2.2 企业未来发展思路不明晰，员工参与度不高 新时期员工与原来的员工相比有自己的特点。他们接受的教育更多，考虑的更加周全和长远，对环境的要求更高，也更想知道公司在未来几年内的发展计划以确定自己的工作定位。但大多数的员工对公司的认同感不够，对企业的决策参与度不高，大部分人只是机械执行上一级制定的计划，因此他们不愿意把全部精力和情感投入到企业，个人发展没有同公司的发展很好的结合起来。员工“能在企业发展就发展，不能发展就跳槽”的观念在某种程度上也导致了民营企业员工的高流失率。

2.3 民营企业缺乏人力资源意识，管理方式简单极端 由于目前我国大部分民营企业人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，人事部门的工作还集中在招聘与考勤上。大多数民营企业没有真正的把员工当作是资源而有效的配置，更不可能很好的为员工发展制定相应的规划。很多企业仍然把员工当作工作的机器去执行高层分配的工作，员工管理采取简单、粗暴的手段，“人力资源”意识缺乏；另外很多企业在员工管理方面没有考虑员工的深层次需求，管理方式极端，对员工个人需求于不顾，忽视了员工的个性化特征，少了对员工的人性化关怀；还有一部分企业则走向了另一个极端，过度倡导人性化。这些企业看起来高呼人性化管理，顺应社会潮流，却忽视了自己企业和员工的自身情况而盲目实行人性化管理，从而因过分强调员工独特性和自由度而导致员工散漫，团队精神不佳等。

2.4 薪酬制度不健全，公平透明度不高，激励形式单一 管理学家研究发现，一个人在缺乏激励时仅能发挥其实际工作能力的20%-40%，而受到充分激励时其潜能可以发挥出80%左右1。在薪酬制度方面，大部分民营企业没有统一的标准，而是根据老板个人的喜好程度来决定员工的工资。有的员工踏实干活，却因处理不好和领导的关系导致个人发展受到限制，而另外一种精于钻营，但实际能力不是太高的人却得到重用。这种单靠老板个人的片面评价制度严重制约了员工积极性的发挥，忽视了精神激励。在很大程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业用空洞的精神激励来调动员工的积极性，将更难以产生真正的持续激励。

3 新时期民营企业员工的特点与需求

与20世纪八九十年代的员工相比，新时期的员工有自己的特点。他们受过高等教育，有自己的知识体系，有不同的追求并张扬个性，然而新时期快节奏的生活和白热化的竞争也使这些知识型员工面临更多的压力，最明显的莫过于平衡家庭与工作问题。民营企业雇佣的员工大部分是毕业不久的青年人，主力是23—35岁的年轻人，他们处于家庭生活的早期阶段，大多数人既有工作的压力，同时又得照顾家庭，显得有些力不从心。如何平衡家庭和工作成了新时期大多数高层次员工面临的主要问题。

家庭理财、子女教育、父母养老等等都是民营企业骨干员工面临的重要问题。他们承担着巨大压力却没有好的排

解与发泄渠道，严重影响员工工作的心情和工作的顺利程度。

4 新时期下民营企业员工管理的方法建议

4.1 从员工入口处把关，做好新员工招聘。企业在新员工招聘时就应该给应聘者说明公司的企业文化和发展前景。企业应考虑到应聘者与企业需求与发展是否契合。招聘不适合的人进来只能降低工作效率，造成人才高流失率，最终增加了企业的人力成本，甚至延误了企业发展时机。

4.2 完善人力资源管理制度，对员工实行分类管理。企业首先要确立一种“人力资源”的观念，即把员工视作公司的重要资源做。企业要尊重员工，重视员工，充分倾听员工的心声。不同岗位的员工有不同的需要，要采取不同的管理方法和管理机制。不能“一刀切”。针对不同层次或不同性格员工的特点，对员工以及员工的需求进行分类、分析并汇总。做到“有针对性地管理，有针对性地培养”。比如：对于工作岗位要求比较低，同时责任心不是很强的员工实行“科学管理”，而对于文化水平比较高的员工实行人性化管理。只要员工在规定的时间内出色完成自己的工作则不用对其进行过多的约束，给其充分的自由和空间。

4.3 完善职业规划制度，加强员工参与。 加强内部管理和企业战略规划，让员工对公司的愿景充满信心。让员工清楚的知道公司在未来几年内的发展方向，明确企业的发展远景和目标，。同时结合公司愿景和员工特点，帮助员工给自己树立合适的目标，做好职业规划。在制定公司重大决策时可以适当听取员工的意见，加强员工参与。让员工把自己事业的发展充分融入到公司的发展中来，达到所有员工“心往一块走，劲往一处使”的效果。最终增进员工对企业的感情，降低人员流失率，提高整个团队的凝聚力。

4.4 设计科学、合理的薪酬与考核制度。首先应该保证公平、合理的薪酬制度。在重视精神激励的同时，应当意识到物质激励是保证员工满意的最基础的保证。薪酬是企业管理员工的有效硬件，因此民营企业在员工薪酬制度的设计上要注意薪酬外部公平与内部公平的有机统一，保证薪酬对外有一定的竞争力，对内能够解决员工的公平感。可以实行员工考评制，包括员工自评和他评，听取多方面的意见往往能有更公平、合理和客观的结论。对表现优秀的员工公开奖励可以保持员工工作的积极性，从而继续忠诚为公司效力。

4.5 建立工作家庭平衡计划，适当实行弹性工作制。企业高层管理者应该意识到新时期企业员工面临着巨大压力，尤其是平衡家庭和工作的关系。众所周知，和睦的家庭是员工事业成功的强大后盾。从更深层次来说，员工的家庭情况对企业的发展也有很大关系。

首先管理者应该多与员工沟通，了解他们职业生涯不同阶段的特点以及家庭各阶段的需要。一些组织已经要求管理者参加培训来学习怎样对雇员的家庭提供支持2。有条件的公司可以设置公司的心理咨询师，向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务，以帮助雇员缓解精神寻找解决问题的对策和方案，目的在于帮助员工找到工作和家庭需要的平衡点，争取到员工家庭成员对自己工作的支持和认可。

其次可以对特殊的人群实行弹性工作制。在发达国家，针对才能出众又要承担养育子女任务的女性员工采用弹性工作制越来越流行，常见的是半日工作制或是每周三日工作3。我国的民营企业也可以借鉴这些经验，增加人性化

关怀。员工满意度提高，工作积极性增加，工作效率也会增加，才能有利于公司的长期发展。

5 结束语

人才是企业发展的后盾，员工是企业的最大财富。建立有效的员工激励与管理机制，吸引和留住人才，提高企业员工的满意度对于民营企业来说显得极为重要。管理过于严格，就缺少了人性化，管理松弛又可能助长懒散作风。企业如何把握好在“科学管理”与“人本管理”之间的平衡对于提高企业效益来说十分重要。民营企业自主经营，管理灵活，受政府干预比较少，可以利用自己的优势迅速发展，提高自己的竞争力。因此企业必须根据自身的特点、工作岗位的特点以及员工的特点综合考虑进而制定合适的激励与管理措施。

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