作者：彭移风，宋学锋

随着我国企业的国际化以及跨国公司对我国市场的重视，跨国外派越来越受到重视，同时，国内企业经过多年的稳定发展，进入全国化、集团化发展阶段，国内跨区域之间的外派越来越多，相应的问题也随之出现。普华永道和克兰菲尔德管理学院共同进行的一项研究称；外派员工在结束国外任职的管理者中，有25%的人想离开公司；在回国两年内，流动率竟高达50%；平均约有约15%的外派员工在回国后一年内辞职。此外，外派员工的薪酬制订、绩效考核、人事管控、培训发展等方面都存在着一定的困难。

研究外派员工心理契约的特征以及外派对员工心理契约的冲击，提出构建企业心理契约的方法，在外派环节重视员工心理契约的变化，提出合理的解决方案，通过对组织文化的构建，员工职业生涯的规划等来降低企业外派人才的流失率，对于提高外派员工的工作效率具有十分重要的意义。

一、心理契约的概念

心理契约这一概念是相对于经济契约而言的。员工加入一个组织，都要和组织签订一个经济契约(劳动合同)经济契约规定，劳动者及用人单位的权利和义务，用来约束双方的劳资关系。与此同时，双方还根据经济契约、企业通行惯

例、招聘者的许诺等各种信号，形成心理契约。

所谓心理契约(psychologicalcontract)是指对雇员和组织责任义务的交换关系的感知和理解。心理契约是一种内在的主观心理现象。广义的心理契约是雇用双方基于各种形式的(书面的、口头的、组织制度和组织管理约定的)承诺对交换关系中彼此义务的主观理解，包含雇主对雇员责任义务的主观理解和雇员对雇主责任义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。

有关研究对狭义的心理契约也提出含义界定,认为“心理契约不仅具有期望的性质,还包括对责任和义务的承诺和互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的和应该得到的东西”,心理契约是基于对组织应尽义务的员工对组织的期望,具有主观性、动态性和组织互惠的特征。一般所指的外派员工的心理契约通常是指狭义上的心理契约。

二、外派对员工心理契约的冲击

1．预期收益的不确定性风险

从心理契约的交易维度来看，员工为企业工作，企业为员工提供薪资报酬。

稳定的工作地域和工作环境使得这种交易变得稳定，从而员工和企业之间的利益是可以预期的。从企业角度来说，外派是企业实现跨区域、跨国发展的必经之路，但对员工来说，外派具有较大的经济风险。员工在一个相对熟悉的领域工作，对于自己的工作绩效和预期收入都是比较了解的。员工派往外地后，其经济收入预期的不确定性风险知觉被扩大了。一般来说，派往的目的地与企业所在地的社会文化背景差距越大，这种风险也越大。

2．环境压力

员工外派，面临着两种环境方面的心理压力。一个是工作环境方面。主要是指企业员工目前工作的物理环境和工作方式方法。另一个是人际环境方面。去外地工作意味着公司已有的人际关系的失落，现有工作团队已不复存在，去外派目的地后，必须重新认知新的工作环境，组建工作团队，缔结新的人际关系，从而形成心理压力。

3．生涯发展的不连贯风险

员工在企业本部工作的过程中，会逐渐摸索出个人在企业中如何成长的一般性规律。如知识技能的积累、人际网络的构建、职称系列的提高以及职务提升等。

外派任务使得员工的职业生涯发展存在一定风险，对于员工来说，外派意味着自己已有的工作资源和职业发展路线的断档，从而使得自己已经形成的职业发展方面的心理契约受到冲击。特别是有的员工认为，外派后主要从事非核心的外围工作，岗位技能要求低，很少有晋升机会，也不介入正式员工的考核评估体系，他们只要完成规定的工作任务即可，即使表现优秀也得不到奖励。缺乏职业发展目标和发展空间，这会对他们的工作态度和满意感产生极大的消极影响。

4．对企业产生不良印象甚至误解

突然的外派任务会让员工产生对企业的种种猜测。一是关于企业经营管理方面。临时的外派任务，会让员工认为企业经营不善，不得不拓展外地市场，从而对企业的经营状况产生担忧。二是外派人选方面，外派的员工会认为自己是不是不受重视，甚至受到排挤，公司领导将自己外派到本部以外的区域工作，从而产生了不切实际的误解。

三、外派后员工心理契约的变化

员工接受外派后，其心理契约会逐渐出现变化，一般来说，外派员工的心理契约会突出的表现出如下几个方面的特点。

1．权力期望增高

员工派往外地后，希望有更多的管理权力，以独立处理外派地区的事务。特别是管理人员，派往外地后，总部的监督和考核机制都跟不上，对其权力的约束小了，他们的权力期望会迅速增高，并希望从本部获得更多的财务、人事和管理权力。

2．沟通期望增加

外派员工由于受到地域的阻隔，由于陌生地域的人际关系、社会背景等的不了解，在外派区域一时难以建立起新的人际关系。又由于外派任务的难度较大，因此，他们的沟通期望会较一般员工多很多，他们希望参与本部所有的会议、企业文化活动和培训，一方面是为了延续本部已有的人际关系和职业发展路线，另一方面也是为了打发外地的寂寞心理。

3．生涯发展预期提升

外派员工经过外派以后，对于自己的生涯发展预期会迅速提升。通过成功的执行外派任务，外派人员的能力得到了提升，外派人员通过努力工作，他们的人际资源得到了扩展，其自身价值不断提高，有的还逐步控制了区域市场，具备了和公司本部叫板的实力。因此，他们在内心都希望执行完外派任务后能得到职位上的提升。

4．经济期望增高

成功的执行外派任务后，外派人员往往希望能加薪提职。一方面，外派任务较为辛苦，希望获得高薪回报是十分自然的事情，另一方面，完成外派任务后，员工会认为自身价值理应得到体现，从而希望获得加薪提职方面的回报。

四、心理契约违背知觉后的外派员工行为特征

心理契约违背对外派员工的行为会产生重要影响。大量的研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。组织破坏心理契约则会给员工的工作态度及行为产生重大的负面影响。

对于外派员工来说，当他们体验到心理契约的违背时，会产生大量的消极行为。

离职是员工体验到心理契约违背时的最强烈反应。当外派员工认为外派任务没有必要、超出自己的承受能力或者违背了招聘和劳动合同的相关规定，那么，离职是十分常见的。在外派过程中，外派员工一旦知觉到心理契约的违背，同样会消极的行为，例如：更多的关注物质利益，而不是企业战略和个人成长；选择消极怠工的行为方式，玩世不恭或者伺机跳槽。外派结束后，员工没有获得加薪、提职待遇时，人为性的工作绩效降低，离职倾向增加，有的还会带走外派区域的客户和市场资源，成为竞争对手。

五、基于心理契约的外派员工管理对策建议

1．外派信息公开

招聘过程是员工和组织建立心理契约的第一个环节。在招聘时，应将员工可能会外派的情况如实告知求职者，从而使员工对外派工作有一定的思想准备。此举虽然会略微降低员工对工作的接受率,但却提高了员工对组织的满意感和对组织的承诺,更能促进员工和组织之间的相互接纳,使得双方有一个满意的心理契约。

外派战略公开。为什么要外派，外派对于企业发展战略的重要意义，外派人员需要符合什么条件，外派人员如何甄选，外派员工绩效如何考核，外派员工享受何种待遇，外派经历在职位、职称提升中有什么作用，这些信息也应公开。对于外派员工来说，一方面可以增加外派的吸引力，另一方面，可以减少外派员工不必要的猜想和误会。

2．做好外派人员的挑选工作

如果企业缺少外派人员的连续和规范的程序，当它面临突发性的经理或者重要岗位的空缺时，临时性的人员外派任务会形成混乱局面。这对于外派人员和非外派人员的良好心理契约的形成都是不利的。并且由于选拔过程不够严谨和周密，选拔方法不够完善导致选出的结果不理想，从而影响企业跨国、跨区域战略的实施。

对于经常有外派任务的企业来说，要规范外派人员的选拔过程，需要建立一套循序渐进的选拔程序，建立外派人员的胜任素质模型，根据胜任素质模型挑选外派经理、技术人员和一般人员，能减少用人风险，提高外派工作效率。

对于挑选出的外派人员，十分重要的岗位可以预先采取短期派遣到外派目的地进行实验性的短期任职，以考察是否胜任，不合适的进行培训或调换。

3．做好派前的培训工作

充分的派前培训可以减少外派员工的社会文化压力和工作胜任压力。一般来说，外派前应该做好如下几种方式的培训。一是知识提供方式的培训，如东道国和外派地区的文化和相关知识讲座、跨文化理论课等，培训往往通过授课、电影、录像、阅读背景资料等方式。时间一般不超过一周。培训强度较低，目标是提供有关东道国商业和国家文化的背景信息，以及有关公司经营情况等。二是情感方式培训。包括：文化模拟培训、压力管理培训、文化间的学习训练、强化外语训练等，培训方法往往使用案例分析、角色扮演、主要跨文化情景模拟等。时间一般为期1～4周不等。培训强度为中等，目的是培养有关外派目的地文化的一般知识和具体知识，减少民族中心主义。三是沉浸方式的培训。培训一般在东道国进行，与东道国有经验的经理会谈。培训内容包括：跨文化能力评估分析、实地练习、文化敏感能力培训等等。培训时间一般为1～2个月。培训强度较高，目标是达到能与东道国国家文化、商业文化和社会制度和睦相处。

4．做好员工职业生涯管理。

职业生涯管理分为企业职业生涯管理和外派员工自我职业生涯管理两部分。

企业职业生涯管理分为人员外派前、外派期间和人员调回本部三个阶段。外派前主要是帮助员工制定未来的职业计划，就外埠地区的风俗习惯、工作环境、职业生涯发展机会以及生活可能遇到的问题进行交底；外派工作期间企业向外派人员提供工作培训，保持密切联系，提供职业生涯发展的有关信息；外派人员调回本部后，企业主要向他们提供工作和生活的帮助，以及以职业生涯为导向的考核。外派人员的自我职业生涯管理是外派成功的关键所在，也是企业进行外派人员职业生涯管理的基础，外派人员要确定与企业需要相一致的职业发展的目标与需求，制定切实可行的职业计划，运用自我职业生涯管理措施，解决工作过渡中的难题等。

针对外派员工对于职业生涯发展的风险，企业应根据外派员工的个人情况，探讨员工外派后可能晋升的方向：管理综合复合型、管理技术复合型、技术管理复合型和技术综合复合型，其相应的职位：项目经理、技术总工或负责、企业经营管理者等。

5．尽量解决外派人员的生活困难

针对外派人员长期驻外这一工作特点，公司应建立完善的后勤保障制度，尽量解决外派人员的生活困难。例如，尽量解决外派人员的住宿问题、给予探亲假、及时办理驻外就医手续、开通外派人员办事绿色通道，提高办事效率等。对外派员工的家庭情况专门登记造册，指派专人负责与家属进行定期的联络，一旦有需要协助解决的问题，由企业统一协调解决，为外派员工排忧解难，从感情上拴住外派员工的心，使其更忠心地为公司服务。

6．提供有竞争力的薪资

一般来说，外派员工的薪酬要高于企业本部员工的薪资，同时也要考虑到外派目的地同类公司的薪资水准，使得外派员工的薪资不低于外派地区同类性质的岗位薪资标准。企业也可有重点地建立员工持股计划。员工持股是稳定员工队伍的一种很有效的方法。在积极提高外派员工待遇的同时，根据其对公司不同的贡献，奖励其持有不同的股份。这些举措，有利于员工良好心理契约的形成。

7．做好外派员工的心理辅导

外派人员面临着更多的心理压力，因此，企业要重视外派员工的思想工作，特别是心理辅导工作。企业可以指定专业的心理咨询机构，为外派员工提供24小时心理问题咨询、个人职业生涯发展辅导、家庭情感咨询以及人际关系问题咨询，妥善解决外派员工在外派前、外派中和外派后遇到的各种心理问题。

8．加强外派人员的沟通

被派往与原住地社会生活文化差异较大的员工往往会产生孤独和失落感，企业可以采取多种方式加强与外派人员的沟通。如采取经理巡查制和工作情况返汇方式，进行定期的沟通。利用网络视频系统，让外派员工同步参与企业本部的会议和企业文化活动，拉近他们和本部的距离感。