[摘 要]多年来，沃尔玛与家乐福在中国零售业中占据着相当重要的地位，二者一直进行着没有硝烟的战争。他们在选址、定价、物流、采购等等各个方面均有相同和不同，本文将从沃尔玛与家乐福两家的员工管理的角度来展开比较。

[关键词]沃尔玛 家乐福 人力资源 比较

一、沃尔玛与家乐福概述

（一）沃尔玛在中国的基本情况：

沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上那个最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家上传那个，员工总数160多万。每周光临沃尔玛的顾客近1.4亿人次。沃尔玛1996年进入中国，与深国投合作成立了第一家合资公司深圳沃尔玛珠江百货有限公司。目前沃尔玛在中国拥有66家店铺，其中超市61家。

（二）家乐福在中国的基本情况：

家乐福成立于1959年，由傅立叶和德弗雷家族创建。家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。1995年家乐福在中国开设了当时中国规模最大的超级购物广场北京创意家电。其新兴的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。目前，家乐福在国内开设有60家分店。

二、沃尔玛与家乐福员工管理策略比较

（一）相同点：

1．坚信内训出人才

沃尔玛与家乐福都坚信内训出人才。沃尔玛专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。

家乐福的店长任命以内部提拔为主，课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，

2．崇尚岗位轮换

家乐福的店长聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管，令员工保持更多的工作激情与活力。

沃尔玛对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。

3．看重好学与责任感的培训体系

家乐福每年都会展开基层管理人员培训计划，从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期18个月的半脱产培训，为公司培养课长等基层管理人员。

在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，就会有机会做助理经理，协助开设新店，甚至单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验、相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。

（二）不同点：

沃尔玛与家乐福对人员的管理与使用也存在着一些差异，那就是：

1．家乐福：强硬的管理手段。

家乐福采用标准化管理，规章制度多而严，处罚制度异常严厉，每个员工违反任何规章，都会受到相应的处罚。这或许也是家乐福本土化战略的一个方面，却给我们呈现出一个严厉的管理角色。

2．沃尔玛：温和的管理手段。

（1）称下属为“同事”。

精诚合作的团队精神是企业成功的重要保证。沃尔玛是全球最大的私人雇主，但公司不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。这让员工意识到，自己和上司都是公司内平等而且重要的一员，只是分工不同而已，从而全心全意地投入工作，为公司也为自己谋求更大利益。

（2）门户开发政策使员工可参与管理

门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会因此努力争取更好的成绩。

（3）重视员工离职。

沃尔玛还设有离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，一方面可以将员工流失率降低到最低程度，另一方面，也可让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。由于沃尔玛能够提供行业内相对优势的条件，所以人才流出也比较少。

三、总结

（一）沃尔玛与家乐福员工管理优势：注重推行ojt

沃尔玛与家乐福都非常重视推行ojt，即在职培训。它们通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个、两个，最多也就是十个八个。在采用授课形式培训完后，就到现场进行现场操作演习，如怎样验货，如何陈列等等。所有的培训项目都是逐个地进行。

因部门不一样，实际操作也不一样，它们并不是专门设立一个培训人员负责所有的培训，而是根据部门的情况都设立不同的培训人员。家乐福就是如此，在全国的范围内设的各科别的培训主管，负责全国的培训工作。

这些培训和选拔过程充分体现了沃尔玛和家乐福管理者对人力资源的重视程度，好的员工素质也给企业带来了巨大的利润。

（二）沃尔玛与家乐福员工管理不足：

沃尔玛是全球最大的雇主，旗下雇用有130万员工，其中57%没有健康保险，在沃尔玛员工的子女中50%因为父母所在公司不提供健康保险而医疗没有保障。很多沃尔玛员工只好使用公共福利，每年耗费纳税人的资金十亿四千万元。沃尔玛的利润有110亿，却不肯给员工提供健康保险，即将开始面临来自工会和民众越来越大规模的反抗。

在家乐福，一名普通的收银员随时都可能会有加班，处罚制度异常严厉，每月工资600元左右，根本不能满足基本的生活需求。

显然，沃尔玛与家乐福在员工待遇上都存在明显不足，亟待解决。

（三）综合

在市场竞争日趋激烈的形势下，企业的生存与发展是企业上下都必须面对的现实问题，而企业能否生存与发展，说到底，关键在于能否在企业内部形成一股凝聚力，能否充分发挥员工的积极性和创造力。沃尔玛的人性化管理，让管理者与员工融为一体，共同为公司发展竭尽全力，这也是它成功的关键。相比之下，家乐福则要略逊一筹。但是，两家全球零售巨头在员工管理方面仍为我国的零售企业做了很好的榜样，需要我国的企业去消化吸收，发展创新。

参考文献

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[2]刘莹娟，《沃尔玛vs家乐福_两个_外来和尚_的较量》，商场现代化，2007年8月（上旬刊）总第511期

[3]王丹，《无限成长创造非凡_沃尔玛的人力资源管理》，hr manager，2007，01

[4]薛佳、石健，《法国家乐福的跨文化人力资源管理》，企业家天地 2008年1月

[5]李舒怡，《零售巨头_家乐福_研究》，财经界，2007，05