在金融危机席卷全球导致众多企业纷纷落马的当口，对于富有扩张野心期望跨国并购的企业来说无疑是一个巨大的诱惑。因为跨国并购后的企业具有巨大的潜在优势，一来可以迅速进入市场并扩大其市场份额，二来可以有效利用目标企业现有资源，三来可以充分享有融资便利，四来可以廉价购买资产或股权，五来可以降低各种壁垒和企业成长风险。于是一些企业迅速出击实行全球布局，有的企业蠢蠢欲动筹划蓝图。

以钢铁行业为例，金融危机给中国钢铁企业并购国外企业提供了机会。资金实力雄厚的大型国内钢铁企业纷纷抓住机遇，借金融危机之机大举并购国外钢铁生产企业进行海外建厂，如中钢集团收购中西部集团，首钢以打折价格拟增持更多澳大利亚铁矿石公司股权，鞍钢拟斥资1.6亿澳元增持澳矿企金达必等，中国钢企海外并购越走越远。对于国外矿企来说，并购的好处是不言而喻的，不但有利于中国钢企取得稳定的矿石来源，也可以为中国钢企未来在铁矿石谈判中获得更多的话语权提供有力支撑。

然而，在企业并购过程中，往往存在这样一个现象，即企业不是因为战略需求进行的并购选择，而是因为市场上出现了这样一个并购对象，且价格恰巧在企业的财务承受范围内。这表现在收购过程中，对目标公司的筛选，中国公司往往只找暴露了被收购需求的一方，而不是系统地看一下市场情况再进行筛选。同时尽职调查做得很皮毛，只看当前的财政情况，不看未来的发展前景及其对企业战略的整体贡献。所以，在高调扩张的同时，企业很容易调入廉价的陷阱。据一份数据显示，中国在欧洲的海外并购比较频繁。在过去5年里，中国在德国进行了多起并购。但是其中只有20%运作得比较稳定，80%不太好。

之所以出现这种难堪的局面，在于企业在并购的时候往往存在图便宜的心理，看到国外有相对廉价的企业，就有并购布局的冲动，而没有真正考虑价值链上的真实需求。价值链理论认为，企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。因此仁达方略认为，中国企业在跨国并购的时候，切不可图大而不图强，图形式而不图价值，而要结合公司的发展战略和价值链特性制定并购路径。

其实，并购的博弈同日常小买卖存在共性，即不可避免“一分钱一分货”的定律。目标公司要价越便宜性能就越低，加上尽职调查做得不够，并购后的整合运作难度是非常大的。不仅如此，如果企业图便宜还会消化不良，往往造成战略不连贯。这就需要企业在跨国并购中清楚认识到自己所在行业的行业特点、利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位，提高企业的核心竞争力或价值创造能力。

那么企业在并购中如何定位价值链呢？第一，识别价值增值点。在行业价值链和业务价值链分析的基础上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？第二，企业内部资源和能力分析。本企业现有哪些资源？譬如品牌、商誉、专利技术、营销渠道等无形资源，设备、厂房、办公设施等有形资产。有哪些能力？譬如产品生产能力、产品研发能力、产品营销能力、企业管理能力等。然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出企业真正在该行业的资源和能力的优势。第三，企业价值链定位。企业在识别价值增值点及内部资源和能力分析的基础上，进行价值链定位。例如当原料供应成为制约企业发展的主要瓶颈时，企业可以采取一体化发展战略，即通过对原料生产型企业进行收购、兼并、参股或结成业务战略联盟共同体等形式，从而减低经营成本，提高利润收益；当企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具有较强的产品研发能力，在此基础上进行技术、产品延伸，大大降低单位综合成本时，根据仁达方略的分析，企业可采取范围经济的相关多元化战略；当企业所在的行业本身就是成熟型行业或夕阳工业，行业的增长空间很小、利润率很低且市场的竞争格局基本定型，那么企业就要寻求其他行业的发展机会，即采取无关多元化发展战略。

总之，企业高调出征、逆势扩张，抢占下一个繁荣的先机没错，但必须要清除发展战略定位或价值链定位，立足于国际国内两大市场，根据本企业的现有的资源和能力的竞争优势，进行定位，从而确立企业并购的价值链发展战略。