近年来，商业模式创新成为管理学界的热门话题。商业模式创新已经改变了整个行业，数百亿美元的价值被重新分配。死守传统经营模式的大公司纷纷落马，采用新模式的后来者获得巨大增长……

以零售业为例，采用创新商业模式进入市场的平价超市已占整个行业估值的75％，市值超过3000亿美元。据调查显示，许多ceo认为商业模式创新的重要性甚至要大于产品或服务的创新。商业模式的定义和架构

商业模式是一个行业的基础结构，概括说来就是商业系统中的关键部分如何协调运作。商业模式应当被看作是一个独立的管理学科，与战略、经营和组织等学科门类不同。

在最底层，商业模式由三个相互制约且相互依赖的部分构成。即：

基本客户价值主张——在一个既定价格上，企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务；

盈利公式——企业为股东实现经济价值的过程；

资源和生产过程——支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。

客户价值主张

理解客户价值主张的定义，首先要考虑“要完成的任务”概念。“任务”这一概念是分析市场状况和发现机会的好办法。它源于哈佛商学院营销教授ted levitt的一句名言，人们到五金商店不是为了买钻机，而是为了买一个孔。他们要做的工作是钻一个孔，人们买的钻机最终只是一个受雇帮助完成这项任务的应聘者。简单地说，客户并不是真的要买产品，而是雇用产品来完成他们生活中的工作和任务。

客户价值主张就是一家公司以产品或服务的形式对一项或一组任务提供给市场的解决方案。它包括售出的东西一产品或服务，以及其性能、可靠性和方便性；售出的方式一租赁或买断，直销或通过渠道等；以及该解决方案对客户的最终经济价值一实际的销售价格。一项产品或服务的解决方案与客户认为重要的工作间的距离越近，而且这项工作出现频繁，现有解决方案无法满足其需求，新的解决方案对客户就越有吸引力。

盈利公式

盈利公式是公司在通过产品和服务完成客户重要工作的同时，为自己和外部利益相关者产生利润和现金流的蓝图。

它由商业直接毛利结构、管理成本和资源生产力决定。毛利——主要由收入模式(即单价、费用、特许和订购)及各种可变成本决定，毛利确定了每笔交易的净利；管理成本是一个支持企业运营必须的开支；资源生产力或资源利用速度是指固定资产和直接投资(如存货)通过生产变现的能力。总之，盈利公式是一个公司为自己创造利润的经济模式，对公司的管理决策有巨大影响。

资源和生产过程

最后，资源和生产过程是指人员、资产、活动、例行事务和规范为创造价值进行专门组合的方法。

资源是可以购买、出售、建造或剥夺的物品或资产；生产过程是公司为升值目的将输入的资源转换成输出(产品、服务或其他资源)的固定工作模式。为了使一个明显的市场机会资本化，公司必须专门规划相应的资源和生产过程，以实现特定的客户价值主张和盈利公式。如果有任何缺失，例如从母公司带来的陈旧框框，就会使一项原本很有前途的产业受到抑止。

各种构成成分之间的关系

三个商业模式成分既独立，又相互依赖，因为它们之间存在互动影响。我们先看一下公司客户价值主张所决定的优先次序——例如强调提供高接触客户服务，以及盈利公式确定的优先次序——例如对高资源生产力的期待，是如何塑造资源与生产过程之间的关系的。因此，在客户价值主张和盈利公式之间划定界线时，资源与生产过程又对客户价值主张和盈利公式产生影响。对这些相互关联的因素进行专门安排以及他们的总体作用就构成了商业模式。

总体商业架构

以上这些主要成分一客户价值主张，盈利公式和资源与生产过程，构成了一项业务的核心特征，并成为其他一切的基础。它们不同于战略，但必须超前于战略。商业模式决定投资者的经营领域、结构、优先次序和特征，而战略决定投资者如何应用其商业模式，如何脱颖而出，获取成功并击败竞争者。商业模式决定了商业单位的战略，战略决策又反过来优化商业模式。最终，从基本的商业模式中逐步发展出一种高度耦合、相互依存的独有的商业架构。

解读平价零售业可以很好地理解商业结构的现实意义。沃尔玛是一家平价零售商，其商业模式是向顾客提供“天天低价”，通过存货的高速周转来弥补相对较低的毛利润率，并通过开设可容纳大量购物者的低成本商店、低接触服务力和相对有限的sku分类来支持这一模式。其他平价零售商如target和kmart采用相似的商业模式，而百货商店没有采用这种模式。

沃尔玛的战略是首先在小型、服务水平低下的乡镇市场落脚，然后向食品杂货领域进军，并开发出一流的供应链管理和物流能力。而kmart则选择在城市扎根，然后向时尚和高端服饰领域进军。他们的战术，即执行战略的方法是相似的：都采用风行全国的“天天低价”品牌策略，而不是依赖价格促销周期，他们都对供应商形成了压力。他们战略中的智慧以及执行能力，最终决定了他们的成败。

管理层清晰理解商业模式的定义和商业模式与战略的关系将产生许多积极的影响。正如哈佛商业学院的joanmagertta所指出的，商业模式概念可以作为一种规划工具使用，因为它强调一个系统中所有成分如何集成一个整体。

它还可以作为一种非常有用的自我定义方法，因为它可以使雇员和外部利益相关者团结在公司理念周围，增加公司的效率和生产力。最后，对于商业模式的理解能够帮助公司制定资源分配和战略规划的边界，确定哪些事情应当“有所不为”。理解了“有所不为”，才能迈向更多的机会。

商业模式创新

在对商业模式及其在整体商业结构中的角色进行基本定义后，我们可以把注意力转向对商业模式创新的理解上。我们把商业模式创新看作是向市场引进一个强大的新的商业模式。创新的商业模式可以是全新的，即彻头彻尾的新模式；也可以是渐进式更新的。不论属于哪一种，都是通过改变竞争的基础重塑市场，如果正确应用，可以把传统模式的竞争对手驱出竞争的舞台。

由于对竞争定位、营销和战术执行情况的担心，公司会对商业模式不断进行战略调整。这些变革性的进步可能会改进他们的商业模式，但只有引进以独特的客户价值主张、盈利模式和资源与生产过程为特征的完全与众不同的模式，才称得上是真正的、改变竞争格局的商业模式创新。

道康宁xiameter：创建全新的低价模式

道康宁创立xiameter是商业模式创新的典范。其传统的高接触、增值销售商业模式基本上脱离了日用品市场，很少有空间去满足客户对低端价格的需求。与此同时，道康宁正策划怎样利用新兴的互联网作为一个销售渠道。但公司训练有素、关系广泛的销售人员以及公司的网络分销合伙人的依赖程度很深，建立一个低价、在线直销渠道受到了这些因素的限制。道康宁根本无法摆脱这些不利因素，无法走出自己传统商业模式的限制去捕获这一机会。

幸运的是，管理层具有创立独立经营单位的远见，这个单位可以根据市场情况自主开发新的商业模式。xiameter项目负责人获得了一笔预算，以及配置公司资源(如it系统和人员)的许可和一项授权：在互联网上销售散装产品。他们紧紧盯着自己的目标：降低生产成本，通过向客户提供低价散装硅胶产品赢利。

利用遍布整个系统的sap,sap,sap,sapsap功能，xiameter小组尽可能多地实现生产过程的自动化，并制定了严格的业务规则，防止持不同意见的利益相关者(如担心出现产品废退的销售人员)侵蚀他们的概念。

由于不受优先次序、生产过程和母公司强加结构的干扰，xiameter小组设计了一个足以赢得低端硅胶市场的精干机构。有了xiameter全新的独特商业模式，道康宁能够防止对价格敏感的客户的流失，从竞争对手那里夺取日用品市场的份额，并开发对已确立资产进行有效补充的互联网销售渠道。

hiti设行管理计划；开发相似模式，提供优质服务

hilti是一家小型建设设备制造商，总部位于lichtenstein。hilti自20世纪40年代起开始销售高端工具，现在又增加了全面的服务类别，从而扩大了其客户价值主张。该公司以循序渐进(而非突变)的方式，建立了自己的服务模式，而且该模式建立在对客户需求深刻了解的基础上。销售代表、客户服务代表及市场情报调查显示，相对现场较大型设备而言，hilti的小型、廉价设备的维护和运输对施工队来说非常麻烦，工人们对待hiiti工具往往较随意，经常把它们留在雨中或遗忘在工地上，导致维修量增加，生产率下降。此外，在项目的整个周期，管理施工工地上全套的工具设备也越来越困难。因此对工具使用种类及数量的预测是一项复杂的任务，而且影响深远。

公司的管理层意识到这里有文章可做。凭借对其设备在世界不同地点使用方法的深刻理解，公司开始提供工具的性能和使用数量咨询。此外，他们对高端客户服务的长期持续关注为有效服务和维修部门带来了增长。随着公司在更多新领域能力和技术的增强，他们的服务计划逐渐发展成为完全成熟的新型商业模式。

hilti目前向施工项目和承包商出租全套工具。缴纳一个月的费用后，客户即可享受到全套的工具，以及修理、维护和失窃保护。项目经理可通过网络轻松使用工具管理应用程序，根据需要快速订购以及退还多余的工具，hilt]的代表随时帮助客户优化设备组合。实际上，hilti不再像以前那样向客户销售设备，以减少月度资产负债表中的库存，现在变成了服务提供商，出租有形资产，提供无形援助。

驱动商业模式创新的因素

商业模式创新通常是由市场环境变化引起的，变化的出现既是威胁又是机遇；反应缓慢或无力转型的公司会遭受损失，而那些提前预见变化并组织商业模式创新的企业则会取得成功。

以下情况可能影响到商业模式创新：

产品即将成为商品的成熟市场

全球化的力量及客户的日益成熟正将越来越多的产品推向商品化。从专业化高端商业模式向大众化低端模式的转变会十分痛苦。想想康柏和戴尔等pc生产商所经历的磨难，再看看苹果向ipod的转型，两者形成了鲜明对比。

普及产品和服务

随着全球化开拓了新市场，先进技术使普通终端用户能够更多地消费原本复杂的产品，软件、国防、保健和消费性包装产品等行业的公司面临越来越大的商业模式创新压力，以便创造新的增长。例如，企业软件公司正瞄准小企业，试图在拥挤的公司市场之外开辟领地。诸如minuteclinic开办的零售健康中心正将基本的保健从医生的诊室转移到更方便的地点。

引进新技术

很多公司没能享受到技术发展的成果，这是由于他们试图将其应用于现有的商业模式。新技术通常需要全新的模式。很多印刷媒体公司未能挖掘因特网的功力，而今不得不挣扎着弥补因消费者流动而流失到网络的收八。

试图利用未充分使用的资源和能力

很多公司都有过剩的能力没有在核心商业模式中得到优化。比如在技术、人力或制造方面。这些能力如合理利用，可实现低成本高效增长。比如，德国邮政银行意识到，其it系统和后台办公能力如果能充分利用，就可创造更大的利润，因此开发了一套成功的交易处理单元。

受法律或监管变化影响的市场

监管或法律方面的变化会使现有的商业模式显得过时、低效或脆弱，使商业环境发生突变。对于这种情况，已经有一些最剧烈的商业模式创新。例如美国航空业解除管制的影响：随着主要的跨洲航空公司巩固了其星形、多层定价模型，西南航空公司开始扩张其低成本的点对点手段。

内在困难

通常，商业模式创新非常难，通常需要改变整个公司或业务单元。这不仅仅包括发布新产品或降价，还包括以新的视角考虑市场和潜在客户。总之，成功来自于清晰的规划。公司要进行商业模式创新非常困难，这是因为商业模式是基本结构，无法轻易去除或交换。对商业模式的改变会在公司内部造成广泛的影响。商业模式创新更像是心脏移植，而不是脸部整容。这是一次复杂的手术，是基本结构的变化，而不是美容修补。因此，商业模式创新过程中会存在一些常见的模式失灵情况，其中最主要的2个是：

商业模式架构内在的僵化使系统改革成为必要

缺少一致的定义和框架造成了普遍的含混不清以及对威胁和机遇的不理解。

如果某个商业架构比较复杂而且相互依赖，那么根本性的变革便会十分困难。复杂性源于多个层次之间的相互依赖；基本商业模式元素相互影响，并且商业模式整体与竞争性战略相互联系。竞争性战略包括价值网络等重要元素，企业需要与价值网络互动。由于商业模式是基础，对其所做出的任何改变都将通过商业架构进行放大，并且影响广泛。因此，新商业模式要求整个系统的改变和全新商业实践和战略。

随着因特网在20世纪90年代的发展，几乎所有的报业公司为其主要报纸建立了网站。网络报纸向消费者提供独特的价值主张，而报纸公司则采用了传统的方式，向广告商索要版面费以及销售分类广告。虽然在因特网消费增长的同时，报纸的网络部分也实现了增长，但是他们从网络读者身上所赚取的收入却不及普通印刷读者多，这主要是因为他们从未根据新机遇对商业模式进行重新设计。他们无法为客户提供可行的解决方案，这里的客户指报纸的广告客户：他们的“旧媒体”思维和缺乏发展新利润公式的能力，或重新安排资源和过程的能力阻碍了充分的成长。

责编罗东