案例中所提到的末代业务员问题，其实不仅仅是业务员本身的责任，而是许多企业发展初期，采用的人治环境下，按业绩论英雄的一种产物，是企业不规范制度所累积下来的效应。这和企业当时所依存的环境、存在的价值、组织形态特征密不可分。

在企业发展初期，往往没有成熟的行业营销管理,营销管理营销管理经验与足够的人力、物力，这时候选择让业务员凭借自身能力去开发市场，是企业务实的选择；同时也与行业发展水平、企业产能水平等资源水平相一致。但是当企业发展到市场的精耕细作阶段，就要求其必须建立强大的营销组织，去争夺消费者资源和客户资源或开拓新的市场需求。企业需要的不再是过去那种个人英雄，而是一个井然有序的团队，是系统、全面、激励的竞争。而老业务员掌握了企业的销售命脉，因南征北战、开疆辟土被企业奉为功臣，然而劳苦功高带来的是倚老卖老、懒惰僵化等等对企业极为不利的现象，企业制度难以管理，也弱化了企业营销团队的战斗力。这一阶段的组织变革中，往往会遇到老业务员的强力抵制，从而引起企业组织和市场的动荡。同时，这一部分人又十分熟悉本行业和上下游行业，对原材料、成本、价格、客户等了如指掌，又为公司发展立下了汗马功劳，有着固定的资源，如何成功地让这些老业务员转型，成了不少民营企业的共同难题。

首先，放弃人治。企业要把过去的散兵游勇转型为正规军，就要学会在成长中逐步放弃人治下不规范的擦边球小手段等在过去丛林生存中行之有效，影响企业文化和企业正规经营的那一套做法。从案例上看，这个民营企业规模虽然已经不小，但还是没有脱离人治企业的藩篱。所定下的处罚奖励，因为菜业务员开拓了市场，怕影响市场发展和业务员积极性而往往搁置了事；制度上明确规定的内容，也因人而异。长时以往，复杂的利益纠葛与“内部人控制”让制度成了一纸空文。企业必须有一套相对严密的管理规章制度，不能让原本含义明确的人事管理目标因为赋予了特定的背景色彩而变得模糊。

其次，建立完整的客户档案系统。对很多企业来说，初期业务员跑单帮所带来的渠道高度扁平化，使客户资源完全掌握在这些业务员手里，企业的高层领导完全不了解市场的实际情况，对客户网络和市场费用等等非常陌生，这也是导致末代业务员在企业内部有恃无恐的原因之一。企业可以建立起客户管理档案，掌握市场和客户完整的资料，即有利于管理细化市场，又能适应营销系统内的人员流动所带来的动乱期。

再次，建立学习性组织。规划员工的职业生涯，纳入到企业的战略发展模块中。每个人的能力都是有限的，对这些老业务来说，最初做业务的时候尚且能够保持高昂的士气和进取的精神，而一旦做到轻车熟路的时候，便很难再用心去做事。于是便出现了“习惯性懒惰”。之所以还在凭以往的经验做事，基于他们没有有效提升的途径。公司可以对业务员进行一个职业规划，同时给予学习的条件，让他们在新的环境下有更好的动力。公司可以经常组织内部培训会、外聘培训会等等，不仅让这些老业务可以重拾信心，也可以让整个团队得以提升。

最后，可以尝试建立换岗流动制度。对不同层面的销售和管理人员实现任期制。任期届满换岗流动，防止相关人员为追求短期目标而有损公司的长期利益，防止产生相应的裙带关系和“内部派系”形象，也能有效制约腐败现象的发生。更为重要的是，可以充分地发挥人才资源中的“判断力资源”优势，通过不同的思维角度和工作作风激发市场活力，以发现市场空间，也使老业务员找到事业上的新的支撑点。

责编郑彦