市场的剧变正暴露出银行能力方面的缺口。客户需求、来自国内外竞争等都关系到银行盈利与否，这些现象往前一直追溯可以看到销售人员的活动。如何提高银行销售的效率，再造银行销售团队？ roblajoie，zs 咨询公司的合伙人来到经理人社区活动，与读者分享了他的观点。

“我们必须清楚地意识到：第一，银行业归根结底是跟人的对话。在 20% 的客户里面聚集了100% 的利润；第二，银行业是团队活动，个人单独行动不可能成功。银行对销售队伍的培养本质上是一种投资，可以转化为各种销售行为和活动，影响到市场和客户。市场客户做出决定以后，直接影响到银行的销售额。所以说，销售队伍是银行成功的重要因素。” roblajoie，这位 zs 咨询公司的合伙人、北美银行服务的领导人在杭州举行的银行销售论坛专场一开始就认真告诫每一位听众。

在不同生命周期调整销售团队

一个企业都会经过起步、增长、成熟和衰退四个阶段。真正成功的企业在这个生命周期里，会不断演化和调整销售队伍。

销售队伍的规模往往是由企业自身的资源决定。当这个企业从起步阶段进入增长期以后，产品和客户也会产生其他需求，因此销售的流程也会更加复杂。不难理解，在此过程中销售队伍的压力也会越来越大，容易造成应接不暇的局面。

很多银行在增长期的销售队伍结构方面着重关注到底有多少人，以及多少人做专业销售、多少人作为通才型的专业销售来解决增长期的商业挑战和两类销售人员之间以怎样的形式互相合作。银行在成熟期、衰退期应更关注于效率，如何以最少的资源获得最大利润。当企业从增长转向成熟期时利润会下降、销售额持平，因此效率非常重要。这时关键要看销售力部署有什么可提高之处、专业化程度的区分有什么改变。成熟期更多考虑的是销售团队的效率，而不是一味加大销售的力度，即要考虑对销售投入一分钱能产出多少营业额和利润额。

衰退期因为销售剧烈下跌，银行最关心的是如何保有产品，以此保持一定利润，可以把关注点放在合作伙伴和规模上。此时可能会减少销售团队的规模，这样来达到更高的利润率。在考虑这个模型之后，再思考中国的商业银行是在整个生命周期处于什么样的位置，作为银行的商业业务或者是最终业务来讲，仍然处于一个增长期，还是每年有7% 10% 的增长。中国的银行业，尤其在理财方面，更多应当考虑合作伙伴和规模大小的问题来获得巨大增长。

设计销售团队

最佳销售团队究竟应该有多少人呢？ rob lajoie 向大家介绍了两个主要工具：第一个是工作量的分析和销售漏斗；第二是销售的反应分析和策略评估。但不管是用哪种方式来计算，最终还是需要靠财务评估来达到利润最大化。这是从理论上通过设计最佳销售团队规模来达到利润最大化，但并不一定是公司和银行最后采纳的方案。因为这一定程度上是出于银行自己的原则和文化，在实际操作上往往有一些固定方法来直接决定销售队伍的规模。第一个方法就是维持原有的销售规模，不作改动；第二个方法是把销售队伍的成本占销售收入的比例保持不变；第三属于自己挣钱养活自己，如果自己可以支付销售队伍的扩大费用，则考虑扩大销售队伍规模；第四完全照搬销售队伍，引入竞争对手的规模并沿用下去，等到了一个特定极限的时候，再把销售区域分割。

在做通才型、专才型队伍分配比例的决定时，需要先考量产品、活动和客户三个层面的效率、效力和适应性来做一个取舍。如果客户、产品、活动这三个角度都具有很多同一性，当然安置一个通用性的销售代表将是最有效率的选择。而只要这三个环节里面每一个有一些差异性，整个系统就会复杂得多。这通常在企业起步阶段到增长阶段中发生。因为正从起步阶段发展到增长阶段，满足客户的需求也在不断地变换，为了服务这个产品客户需求，销售活动的差异性也在增加，必须对这个结构做出改变。

管理销售人员

销售队伍的管理需要引入时间分配因素。如果不去管理和引导销售人员，他们可能会自行随意支配他们的销售时间，但是管理层必须确保他们的销售时间花在最有价值的细分客户群和可能对销售做出反应的客户群中。

roblajoie 说：“可以针对不同的市场建立不同模型，譬如大型行业方面的市场、城市的中型市场和中小企业、农村。同时还要考虑如何分配销售队伍来最优化市场份额。若按照客户来配置，他们也许会完全集中在他们的朋友和家庭之内，因为他们是最容易拿到销售额的。他们可能按照产品配置来分配销售时间和精力，也许他们会花很多时间在最容易销售的产品上，但未必最容易销售的产品对公司的长期利润最有效果。”

控制销售成本中还需要关注的一点是：销售可以自然延伸。第一年销售人员做出销售努力，达到一个销售点以后，第二年、第三年哪怕完全不管，自然而然销售量也还是会产生。但是这个功劳不能归之于销售人员，否则这样的话容易减少销售力。