传统营销的关注点，往往在于通过促销手段达成与外部顾客的交易，而现代营销的管理视角更为注重内外顾客的结合，即要想让外部顾客满意，必须让企业的第一顾客——内部员工满意。对内部营销的关注始于上世纪80年代，克里斯蒂安-格朗路斯在1981年的著作中，称内部营销是“把公司推销给作为‘内部消费者’的员工”。其意义是：员工的满意程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司。因此，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工之间的内部交换，使员工认同企业的价值观。要让内部员工满意，都离不开人力资源主管的努力。

内部营销文化先行

内部营销首先是一种管理理念，对企业与员工的关系进行重新认识，即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，不断地发展壮大，必须转变传统企业与员工关系的模式。从西方企业发展的历程看，企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系。在传统管理模式下，企业雇佣雇员，雇员只有接受工作的权力而没有选择工作的权力；企业对雇员进行管理，雇员必须在各种制度的管理和制约下为组织目标而工作，雇员处于从属地位。内部营销理论的前提是，企业需像对待外部顾客那样对待员工，即坚持将人放在管理的中心地位，从员工的需求出发，对员工进行管理。企业与员工双方的地位发生了深刻的变化，从企业占主导地位发展到员工占主导地位。这是因为：随着社会经济的发展，知识经济时代的来临，知识将取代传统经济时代的主要生产要素——资金资本成为核心的生产要素，而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在管理关系中，企业的目标必须与员工的目标相契合，企业的各种管理制度、行为准则须在以人为本的前提下来制定，而非传统管理中仅仅将员工看成管理的对象，对员工采用强制的手段、硬性的制度进行约束式管理。

在这种理念引导下，企业应建设以人为本的企业文化。这种以人为本企业文化的价值观是倡导尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本?在具体的企业行为文化中，如企业的管理制度、行为准则等方面如何体现以人为本?这些人本管理运作模式的实现问题是企业最为关注的焦点。内部营销理论为此提供了指导。以人为本的关键在于企业对员工各种需求的关注和满足，且在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位，即企业应主动针对员工需求进行投资，这样自然会得到员工的回报，而在非传统管理中，企业期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论去建立以人为本的企业文化，在于在员工与企业交互作用的全过程中，管理人员运用营销理论，如营销调研、市场细分及营销组合策略等来实现以人为本。

以人为本，首先要关注员工的需求和欲望，特别是在进入知识经济时代的今天，人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化，人的需求个性化将更加突出。因此，人力资源管理部门必须运用营销调研技术，准确了解员工的情感和需求，这将是企业能有效地实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可被用于了解员工的情感和需求，如可运用一对一的访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧。只有真正了解了员工的需求和情感，才能有的放矢地制定出适合员工需要的人力资源政策。员工需求的差异性和变化性，决定了对员工管理的柔性化和精细化。有许多优秀企业在人力资源管理中开始运用按需服务的思想，如对员工的培训按不同职位、职能分别进行。但对员工的管理按其需求细分的企业还不多见，当然，这里有企业不得不考虑的成本问题。按员工需求对其进行管理，如根据员工不同的需求采取相应的激励措施、有针对性的沟通方式、适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等。构建以人为本的企业文化，企业需要对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识。根据营销理论，需要以整体产品观念来看待“工作”这一产品，即“工作”本身是核心产品，那么，管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品，企业形象、员工培训、发展机会等因素则构成了附加产品层面。企业要吸引、激励员工，必须致力于为员工提供整体产品，特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。“工作”产品的价格——薪酬是实施以人为本的基本平台，企业可运用定价策略中的方法和技巧，使薪酬制度对员工更有吸引力及对外更有竞争性。企业理念、目标、战略、管理制度的执行，需要员工的理解、认同和支持。

内外结合构建“市场链”

进行内部营销要求把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在企业高层的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向的依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的“市场链”，并以“市场链”为纽带，对企业传统的业务流程进行彻底的重新设计，以完整连贯的整合性业务流程，取代被各种职能部门割裂的、难以管理的破碎性流程。每一个业务流程有高度的决策自主权，有直接服务的顾客，有明确的质量责任。整合的业务流程，也就有了环环相扣的质量保证。

在摩托罗拉，“顾客”这一概念不是一般意义上的顾客，而是特指自己的下一个服务对象。对公司来讲，“顾客就是与公司发生联系的所有客户”，包括供应商、销售商和公司产品的使用者。在公司内部，流水线上的下一道工序是上一道工序的“顾客”，员工是中层管理人员的“顾客”，员工和管理人员又是总经理的“顾客”。让顾客满意，既指公司对所有客户与合作者的关系，又指管理层对员工的关系。一方面，公司根据“顾客完全满意”的原则，生产线上的员工成为管理人员的重要顾客，管理的出发点就是为员工服务。另一方面，“顾客完全满意”的理念又是约束每一个员工的行为的企业道德的重要组成部分。比如，在生产线上，“我”的下一道工序是“我”的“顾客”，“我”必须尽职尽责，及时、准确地干好自己该干的事，“我”的“顾客”才会满意，管理人员的“顾客”是员工，因此，他们必须关心、照顾好员工的方方面面，才能使自己的“顾客”满意。管理人员是为员工服务，总经理是为管理层和员工服务，公司整体是为消费者服务。在海尔集团，人人都是一个市场，下道工序是上道工序的市场。用市场链把各个部分连接起来，每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

内外结合“市场链”的建立，强化了每一名员工在整个价值创造过程中的责任，成功地将市场压力从外部传递到内部，从企业主管传递到普通员工。每一个人都是为顾客创造价值链条中的重要环节，环环相扣最终为外部顾客创造超值价值。

以制度为基础

以人为本的企业文化的构建和市场链的建立，都离不开制度的保证。人力资源管理部门的主要任务是：

通过制度培训员工，提升能力。企业员工既是内部营销的参与者，又是内部营销的对象，员工素质的高低、技能的强弱，都是制约顾客价值的要素。因此，必须通过培训，大力提高员工素质。培训的目标和任务主要有三个方面：一是要使每个员工对企业的服务战略及其本人在其中的位置和作用有一个深入和全面的认识；二是树立和增强员工的顾客意识和服务的自觉性；三是提高员工沟通、销售和服务的技巧。为此，在制定培训方案时，应把知识与技能和理念与态度紧密结合在一起，使两者相互促进、相辅相成，不可有所偏废。培训应有针对性，要求因人施教，对各类人员在深度、广度和侧重点上要有所区别。特别是应重视对直接接触顾客的一线服务人员的培训，因为他们不仅直接接触顾客，而且直接参与服务营销活动，企业的形象和服务质量主要通过他们体现出来。在对一线人员进行培训时，既要让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标，增强他们为顾客服务的责任感，又要注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系方面的高层次技能。对一些具有特殊职能的员工，则需根据他们所从事的工作性质增加一些专门训练，帮助他们掌握工作所必需的特殊的沟通和服务技能。

强化激励。实行内部营销，要求根据科学的激励理论，针对员工的不同特点，充分考虑员工的需求层次，进行激励制度的创新。在各种激励方式中，物质激励是最基本的。企业应根据实际情况，努力提高员工的工资福利待遇，并根据员工成绩给予不同程度的物质奖励。同时，还应采取多种形式的非物质激励，如充分尊重员工的服务性劳动，经常在各种场合强调员工为企业所做的贡献，努力为员工提供合适的工作岗位以及良好的工作环境和发展机遇等。

需要指出的是，目前大部分企业对一线员工的激励力度和激励办法都有待于提高和改进。一般企业中与顾客联系紧密的岗位大多是级别和待遇最低的岗位，如营业员、维修员等，而恰恰是这些人员对贯彻企业的服务战略、展示企业形象、与顾客建立长期良好关系具有重大影响。这些人员如果不能得到有效的激励，他们对顾客的态度就有可能变得消极，并且会下意识地将这种态度传递给顾客，最终对企业的形象和营销绩效造成很大的损害；另一方面，在这些岗位上表现出色的员工，又往往会晋升到很少需要与顾客接触的岗位，这就使得这些关键的岗位上缺乏优秀的人才。因此，要探索进一步加大对这些人员的激励力度和改善对他们的激励方式，原则是要让员工意识到服务的重要性，意识到为顾客提供优质服务能够得到相应的回报。

责任编辑张守纪