2006年5月25日，intel正式取消了多年来给台式机oem厂商cpu处理器出货价差补贴机制。未来oem厂商无论订购多少数量的台式机cpu，都不再享有折扣优惠，与小pc厂商拿货价一致。这事实上将国内主流的pc制造商都推给了amd。

在人们感叹intel的明日黄花之境时，却忽视了这种退守背后的反击。与此同时，intel在全国大力推广cbb计划——通过建立标准化构件让笔记本电脑配件标准化，缩短产品上市时间，并在笔记本型电脑芯片价格上给予了pc厂商更为优惠的待遇。显然，intel意在牵引pc制造商从台式电脑向笔记本转移，从而实现自身的产品迁移换代策略。在台式机芯片上，intel的优势已被amd瓦解。如果继续赛跑，无疑很可能被吃掉。

根据idc和gartner的相关报告，amd在欧洲市场上的受欢迎程度更甚于美国，而在更加有潜力的中国市场上的占有率高过全球平均水平至少两个百分点。显然，如果继续在台式电脑市场上与amd较劲，intel并没有扭转弱势的把握。但相比之下，intel在笔记本型cpu供应实力上要明显强于amd。所以，intel决定以强击弱是情理之中的事。

什么是产品迁移策略?

产品迁移是基于原有用户群、原有业务的产品发展方向的调整和改变。两个“原有”是界定产品迁移的重要基础，它们所揭示的是企业仍然在满足某种需求或解决某种问题，即使产品或服务的外在形式改变了。在这一过程中，企业在产品线上进行了重心的转移——有的产品在收缩，而有的在加强；在策略上则表现为以退求进——“退”是为了集中资源、弥补弱点、集中优势，从而破一点而解全局之忧，然后“进”而胜之。

这种迁移或这种进退的最终成功，需要在价值链上产生联动才能成功，即要通过影响价值上下游的选择，来影响现有企业在这个业务上的竞争。通常，产业的领导者借助于强大的资源和影响力更容易号召和影响上下游厂商服从其重新选定的方向。

在看到笔记本电脑是未来的发展主流，intel通过对价差补贴机制的放弃和对cbb计划的推行来影响下游pc制造商的选择，推动他们更多地生产和关注笔记本电脑而不是台式机，从而遏制amd在台式机芯片上的优势对整个市场的影响。

我们还需要将产品迁移与其他策略与战略的概念区分开来。

首先，产品迁移不是业务的多元化或产品延伸，因为迁移前后需要面对同样的目标顾客并满足同样的需求。比如，1981年，ibm从大型通用计算机向个人计算机领域渗透就不是产品迁移，而是业务的延伸。因为，大型计算机和个人计算机虽然在业务上有一定的关联性，但在目标顾客群体上却是完全不同的，满足的需求也是不一样的。相反，即使表面上看起来像是两种不同的业务，其转移却属于产品迁移的范畴。比如，柯达和富士从传统影像向数码影像的迁移，产品形态改变非常大，但在目标顾客和核心需求上却是一致的。

其次，产品迁移策略也不是战略转型。前者仅是产品线的调整，是重点支持和发展方向的改变。而且这种改变主要是基于当前的业务市场，根据在不同产品上的实力和市场地位而做的调整。它有一个基本前提，就是企业依然在这个业务领域内发展。这显然低于企业战略转型的层次。而后者完全可以说是企业发展方向和业务组合上的改变。比如，ibm在1998年宣布战略转型进入it服务业之前是全球举足轻重的个人及商用pc制造商，其从硬件制造到系统服务的转变是涉及企业命运与使命的战略决策。

迁移成功的条件和时机

产品迁移的方向必须存在明确的需求和现实的市场，即存在有购买能力的明确需求。并且该需求所代表的市场容量必须足够大且有潜力，即不但保证企业近期的生存，而且能支撑企业未来的发展。另外，还需要考虑到竞争对手和公司竞争力等方面的因素。

在明确产品迁移的市场前景后，还需要考虑到自身和竞争对手的情况。以下条件虽然不是必备条件，但企业拥有得越多，产品迁移的胜算就越有保障。

产品迁移的系统工程

如图1所示，它需要经过几个重要的步骤。第一步“需求导向与竞争导向的平衡”——方向性和战略性的考虑，中间的三步是实施中的要点，而最后一步“警惕替代品的威胁”——是对替代这种隐性竞争的关注。

需求导向和竞争导向的平衡

顾客需求是产品迁移的始端。在需求和竞争之间需要平衡，但也需要在偏重时有所选择。对于领导者而言，需求导向更重要。正如intel的例子，虽然amd在台式机市场上的竞争优势促成了其快速进行产品迁移，但作为行业的领导者，它可能更在意用户什么时候对笔记本的需求将超过对台式机的需求。但对于行业的挑战者和跟随者来说，它们在进行产品迁移时就不得不更多地考虑竞争对手，特别是领导者的情况了。在迁移路线上，应该尽量避开领导者的优势所在，避免正面对抗，重点突破；在产品迁移中一定要注意到新业务与原有业务的竞争和联动关系。

在芯片业中，威盛在芯片组市场上利用英特尔的战略失误在2000年超越了英特尔，成为全球最大芯片组供应商。但相比intel，威盛电子的力量显然还很弱小。所以在产品迁移路线上，威盛不大可能跟随intel的路径。因此威盛选择了手机芯片这个方向，并在智能手机芯片这一更小的领域内一家独大。通过投资多普达，并在帮助后者成为全球成功的智能手机制造商的过程中，威盛也在下游建立了自己强有力的支点。而现在，威盛努力做的是促进和等待电脑和手机的进一步融合。希望未来更小尺寸笔记本电脑的发展能和目前的智能手机殊途同归。而一旦电脑和手机真正融为一体，威盛和对手的优劣关系将可能瞬间转换。

把准迁移节奏和产品衔接

方向正确只是前提，重要的因素是把准产业迁移的脉搏，快或慢都意味着失败。欲引领产业的发展，“快半步”就足够了，有时仅仅是多快了半步，结果却全然不同。

intel实现上就面临着这样的考验——是不是从台式机芯片市场上退缩得过快?

从宏观上的市场数据来看，2006年第二季度，amd的pc处理器市场份额已达27％，比上季度的18％有大幅提高。从微观的销售渠道来看，intel的疲软之势就更加明显。各家一线大品牌台式机销售展台均出现amd展品数量远远超过英特尔展品的现象。所以，intel的产品迁移策略有过早的嫌疑。intel面临两个产品市场间衔接过程中的空档，从而造成短期内中国业务的急剧下滑，并为对手提供了另一个更有利的发展机会，最终可能造成笔记本市场机会来临时反而不能很好地抓住它。