日常招聘中企业用人部门常有“千军易得，一将难求”的感慨，而人才市场芸芸求职者也有“千里马常有，而伯乐不常有”的嗟叹，作为招聘的直接责任人——人力资源经理其实心底都有一本难念的经，而当企业突发性招聘压力袭来之时，人力资源经理更是忧心忡忡叫苦不迭。

冠华公司是一家2003年7月注册成立的电子元器件生产和销售企业。由于产品的技术竞争性高以及良好的产品性价比，一投入目标市场，便有大批定单蜂拥而至。2006年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位物流经理的突发性招聘需求摆在了人力资源部门的案头。

陆是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型it生产和销售企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名，人力资源部也对陆在珠三角物流业界的良好口碑有所耳闻，匆匆面谈后，直接引荐给总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现陆确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让陆次日上班，担任物流部总监。人力资源经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都不约而同收到陆的辞呈。

经过多方面了解，人力资源部弄清了陆离职的原因：(一)思想活跃、喜欢创新和挑战的陆与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二)陆无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。

招聘误区

由于突发性招聘在市场策略、技术、流程等方面处理不当留下的后遗症就是陆的闪电离职。究其原因，具

体表现在：

对人才市场竞争感知太少

从总体上说，企业经营者及人力资源部门对人才市场竞争感知太少。一个快速成长的公司市场固然很重要，但如果市场订单源源不断，而没有相应的资源匹配，如何消化这些订单?由此可见，产品市场的竞争策略和人才市场的竞争策略需要企业同步考虑，冠华公司在有大量产品订单剧增的预测下，缺乏对人才的预测和规划，导致招聘仓促应战，应付“订单”，全盘皆输。

策略或流程组织不当

公司在突发性招聘的策略或流程组织上不当。急于聘请能人的心态，导致招聘流程过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。冠华公司只看到陆的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少价值，譬如没有考察个人与团队的融合程度，没有考察个人对企业现状的适应度等。招聘流程上的失误为陆的离职埋下了伏笔。在招聘过程中，只有人力资源经理和公司总裁面试，而真正的用人单位，也就是陆的直线上级——生产副总没有参与招聘面试。

自身定位和招聘准备上不足

人力资源自身定位和招聘准备上的不足。人力资源部门缺乏一个配合公司业务高速成长的系统人力资源战略和规划，在公司运营发展的价值链上缺乏自身清晰的定位，更遑论专业功底。如没有明确的选人标准，对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位；人才评价方法和工具缺失，整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况，缺乏对陆的个性特征做出评价，如胜任特征、适应能力、价值观念等。

如何进行招聘

招聘前，明确企业动机

企业要突发性招聘，首先要明确企业招聘动机。譬如引进高级人才，通常来讲，不外乎以下几方面原因：第一，领导变革。典型的案例是郭士纳领导ibm的变革；第二，拓展业务领域、市场。由于新的商业模式改变或市场突破，原有人才的知识和能力结构与新业务的需求不匹配，或不能满足扩张需要；第三，专业人才的稀缺。由于项目或业务运作需要，典型的高精尖技术人才本身在市场上的比率就极为稀少，企业如果想掌握或突破某种技术壁垒，一定需要此类人才的加盟；第四，期望引进新的方法论或工具。这种情况多发生在企业遇到发展瓶颈时，要上台阶时。当企业当前管理层已无法依靠自身原有的知识结构来改变现状或支撑公司未来发展，只能寻找外力。

无论是哪种情况，企业在突发性招聘前，一定要明确动机，需要他们来解决哪些问题。如果没有想清楚，盲目引入，势必带来更多的问题。

招聘前提，制定企业用人标准

凡事预则立，不预则废。预先制定符合企业要求的人员标准，按图索骥招人才，是确保突发性招聘成功的第一步。人才标准有基本标准和关键标准两大类。基本标准是确定人能不能干这项工作；而关键标准是确定人能不能干好这项工作，两者相互补充，层层递进。第一，人员的基本标准是指能胜任应聘职位的最基本要求，包括：①人员技能与岗位职责相匹配。②人员个性与岗位特点相匹配。③人员价值观与企业价值观相匹配。许多企业在招聘人员时，往往强调工作经验和技能，而往往忽略了对人的职业道德考察。企业很容易让员工掌握工作经验和技能，但却很难教他如何具有正直的品行。而品德不佳的人员，能力越强，带给企业的危害就越大。所以，向应聘人员开诚布公的讲明本企业的优劣势，提倡什么、反对什么，企业文化的特点，让应聘者权衡选择，这样企业虽然有可能失去一些优秀人员，但更能增加员工的稳定性。第二，人员的关键标准：岗位胜任能力。按照同样标准选来的人员，他们的实际绩效可能相差甚远，经验表明，会干与干好并不一定划等号。导致人员绩效差异的还有很多非技能方面的因素，如系统思考能力、决策能力、激励能力、人际交往、自我控制等。这些因素就是岗位关键胜任能力，它决定了人员能不能出色完成某项工作。①关键胜任特性：发掘人员的潜能。通过与任职者及其关联职位访谈，对该职位典型的成功和失败事例进行分析，再加上经验积累和同行参考等，就能了解该岗位的关键胜任特性。②权重设计：突出最重要的胜任力。

对一个职位来说，各项胜任力的重要性往往不同，因此对各项胜任力设定一定的权重会使选拔的结果更为合理。对办公室主任来说，组织协调能力、沟通能力、灵活性是最重要的，因此它们的权重可以加大。只有对各项胜任力设定不同的权重，才能保证人员是在最重要的胜任力上表现最优秀的人。

策略，成本，流程、技术。一个都不能少

“请神容易送神难”，招来的人才不满意，尤其是在突发性招聘限时面试过程中，人力资源部门可能会出现病急乱投医的现象，如果真的“庸才”被领进门，没有合适的理由就辞退是很困难的，而且很可能给企业带来莫大的损失。所以，招聘过程中的策略、程序、技术工具的选择和实施至关重要。

①要讲究成本效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。达到招聘的成