撰稿专家：
■徐应云采育行(北京)管理咨询有限公司总经理
观点支持：
■牛正乾九州通集团副总经理
■关平东盛科技董事、副总裁
新的一年拉开序幕，医药营销人又将踏上新的征程。这本是一个崭新的起点，然而，逝去的2006年却留下一系列新的营销难题，等待我们去破解。
为了寻求破题答案，本刊特联合“专注医药经济、专攻医药营销”的采育行(北京)管理咨询有限公司推出《新问题新突破》，对新的监管政策、新的营销格局、新的市场区域所带来的有关产品品牌打造、分销渠道归拢、营销策略更新等三个方面的营销困局加以分析探讨。
商品名受限，品牌打造失依托
随着《药品说明书和标签管理规定》与《关于进一步规范药品名称管理的通知》这两项监管政策出台，药品商品名的使用被加以限制，药品营销由“一药多名”进入到“多药一名”时代，以什么作为品牌传播载体的大课题已摆在众多药企面前。
新修订发布的《药品说明书和标签管理规定》要求：在药品最小单位的外包装盒上，商品名称的单字面积不得大于通用名称的1／2，并且不能与通用名称同行。简而言之，从这一规定实施起，消费者一眼望去，药品包装上最醒目的将是药品通用名了。同时出台的《关于进一步规范药品名称管理的通知》也强调：除了新的化学结构、新的活性成分，以及持有化合物专利的药品外，其他品种一律不得使用商品名。这意味着，以前那种通过改剂型、改规格报批“新药”而拥有商品名的情况将得到改善。
医药营销原来面临的问题是“一药多名”，一旦限制使用商品名，普药、仿制药营销将进入“多药一名”时代：因为商品名的限用，即使是由不同厂家生产，只要是成分相同的药品，在市场上流通时只能以同一个通用名出现。商品名原本是产品品牌塑造的核心依托，进行差异化营销的重要载体，它的限用对产品品牌来讲，是个巨大的挑战，使得同类品种面临品牌区隔难题。
没有商品名，打造品牌靠什么
限用商品名加大了建立差异化品牌的难度，那么还能靠什么来打造品牌促进产品销售呢?对此笔者提出三点建议：
1．丰富产品品牌的内涵。商品名是品牌构成中可用文字表达并能用语言进行传播交流的那一部分，它只是品牌的一个组成部分而不是全部。我们可以用其他要素来丰富产品品牌的内涵，比如在注册商标图文、包装颜色、包装图案、包装外观形状上进行差异化设计。如哈药三精的“蓝瓶”系列就有效地区隔了其他葡萄糖酸钙口服液、清热解毒口服液等同类品种。
2．不做单品，做产品群。提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒。这是典型的产品品牌优势企业，一品独大。然而，提到同仁堂呢，我们想到的恐怕不是什么具体的产品，而是高品质的中药系列；提到马应龙，我们想到的是它那一系列“专心治痔”的产品。
这就提醒我们，在单个产品品牌打造遭遇障碍的情况下，可以先做出企业的整体业绩，然后逐渐归拢产品群相关的典型属性，朝一个方向集中，最后形成企业的形象。可以说，以同仁堂为代表的这类企业，企业形象远大于产品形象，在单个产品品牌依托缺失的情况下，它可以推动所属产品的销售，形成产品群销售的局面。
3．同质化中找差异，进行品牌切割。同为胃药，马叮咛的诉求更多是在胃动力的理论方面；而斯达舒则从消费者的感受来定位，解除胃酸、胃痛、胃胀。再比如同是“乙酰胺基酚”，东盛科技的“白加黑”诉求了“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”，就没有人再借用日夜分别服用这个诉求，倒是有人从价格上来定位，做个“1元感冒药”，有效区隔了同类产品，销售也很好。其实，独特的工艺(如天士力丹参滴丸)、传统与现代(如同仁堂的传统中药与康恩贝的现代植物药)等都可以作为诉求的差异点。
不做品牌。靠什么取胜
对于弱势品牌产品或企业而言，除了通过技术创新生产出真正的“新药”拥有自己的商品名之外(这对目前国内企业来讲很难)，还能靠什么取胜呢?
1．通路取胜。要把产品更快、更多地卖到消费者手中，精耕细作通路，进行渠道驱动，依靠营销队伍在渠道、在终端上取胜也是一条可行之道。在药品营销通路中，一级商是产品的蓄水池，承担了资金和库存风险；二级经销商是产品到达终端的水管，保证管里有水是关键；终端的医院和药店是产品到达顾客的“水龙头”，营销队伍的核心任务就是保持“水龙头”时刻打开。如果能灵活运用渠道拦截或终端拦截等策略，抢占到渠道环节的库存位或终端环节的陈列位，将竞品挡在通路之外，使客户没有更多选择，即使是弱势品牌产品也会有不俗的销售。
2．模式营销。蜀中制药销售着阿莫西林、板蓝根、多酶片和丹参片等多个产品，年销售达到10亿元规模，但它没有一个叫得响的品牌药。他们有着不同的操作模式：“普药狂人”模式，即用低成本创造价格优势开拓第三终端市场。蜀中制药已经成长为低成本普药营销模式的代名词。同样，扬子江药业去年销售100多亿元，也是一家靠模式取胜的代表：默默无闻地开展医院纯销。可见，不能借助品牌力量的时候，我们可以借助模式来创造销售业绩。
渠道归拢适应分销变局
随着医药分销市场集中度进一步加强，跨区域配送经营的医药商业企业蓬勃发展，制药工业企业传统的渠道体系逐渐不再适应新的分销环境，同时新的分销模式不断涌现。一道新的营销难题伴随着分销模式的变革而来：如何对现有渠道进行有效归拢?
渠道归拢是那些为了改变原有经销商布局不合理、产品分销不力、渠道管理成本居高不下、厂商或渠道成员之间关系紧张等营销“病态”的医药企业，围绕现有分销渠道成员所进行的一系列增减、调整改良工作。
哪些企业需要进行渠道归拢
1．采用“广经销”分销模式的企业。有些企业为了尽快打开销售局面，会与目标市场上所有的经销商建立直接业务往来关系，以增进产品的销售机会，我们称这种销售模式为“广经销”。它存在三点致命弱点：(1)直接与所有经销商建立货款关系，多头开户，加大了企业货款管理难度，容易产生呆死账；(2)经销商过多，某些市场覆盖重复，渠道成员冲突不断；(3)容易形成“家家有货卖，家家不赚钱”的局面，导致每一家经销商都不重视。这类企业需要减少经销商的数量。
2．采用“独家专卖”分销模式的企业。独家专卖与现行的“总经销”有本质区别，它没有辅助的二级分销商，把所有“鸡蛋”都放在一个“篮子”里，容易被经销商要挟；“人无我有”的垄断式销售使经销商只对重点客户铺货，容易造成产品覆盖不到位，失去销售机会。这类企业需要重新吸纳二级经销商。
3．原有经销商分销网络和配送范围有所改变的企业。我国医药分销行业的集中度正在加强，一大批跨区域连锁经营的医药商业企业迅猛发展，分销网络和配送范围由原来的一个地区、一个省变为几个省甚至全国；与此同时，一大批传统的国有二、三级批发站退出分销舞台。这样，制药企业原有的分销渠道体系被彻底打破，面临重新整合。
4．产品群打包销售的企业。在运作系列品种时，很多厂家喜欢把所有品种“打包”交给经销商去操作，或者是把新上市的品种也交由原来的经销商操作。依据我国医药商业企业目前的经营水平，很少有哪家经销商在业务上是万能的，为了提高产品分销效率，也必须按类型将打包销售的产品重新归位到对应的分销渠道。
5．招商代理与自营模式转换的企业。有的企业起初利用社会资源，借助药品居间人或个人代理商及企业代理制等销售外包方式，做大了产品销量。一段时间以后，他们积累了营销经验，扩充了营销队伍，亲耕市场，这时就存在原有代理商梳理、新经销商加盟、经销代理区域重新划分、厂商分工重新界定的问题。
渠道归拢的原则
进行渠道归拢的目的，主要是为了减少厂商冲突和渠道成员间的摩擦，赢得渠道成员的重视，充分利用渠道力量来提高产品分销效率。这决定了药企在进行渠道归拢时必须遵从以下基本原则：
1．网络资源。充分利用。推行“分销全国化”的渠道策略，应不再对经销商的销售范围加以限制，允许经销商在既有的辐射半径或配送能力范围内自由销售(这和不做推广工作让产品自然销售不同)，这样厂家才能真正有效地利用经销商的网络，实现市场的广阔覆盖，也才能充分调动经销商的分销积极性。
2．科学布局。三方捆绑。依据各级经销商的网络覆盖能力和物流配送能力，按照市场覆盖“没有空白，没有重叠”的原则确定与多少家经销商合作，避免经销商往比较“肥”的市场扎堆，形成某一市场的过度开发。同时，将一级市场上的总经销商与下游的分销商以三方协议的形式捆绑起来。厂家在全国仅与少数几家一级分销商发生直接的货款业务关系；二级分销商甚至三级分销商均由一级分销商负责货物配送和货款回收，厂家将更多精力用来协调商商之间的关系、加强市场推广、协助经销商加强空白市场的开发。
3．利益集中，分销错位。厂家必须分析产品的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品的成长潜力和发展趋势，做好产品的分销组合安排：让a经销商卖a产品，a产品给a经销商支持大一点；b经销商卖b产品，b产品给b经销商支持大一点。经销商各有侧重，相互配合，形成“家家有货卖，家家有钱赚”的分销局面，让每一个协议经销商都支持、重视，分销效率将大大提高。
渠道归拢的方式
渠道归拢的本质，是减少或增加经销商数量，以及对现有经销商经销权限进行调整，采取的方式基本上可归结为两种：
方式一：由分散到集中。减少直接开户的一级经销商的数量，把小的一级经销商砍掉或将其转型为二级协议商，将他们的经销权归并到几家规模大、实力强的经销商手中。
方式二：由集中到分散。这里有两层含义：(1)依据产品分类精耕细作的原则，将不同类别的产品放入不同类型的渠道；(2)在二级市场吸纳新的区域性经销商作为协议二级经销商，将原有经销商的经销权限分散，使“独家专卖”转型为以一家总经销商为主导、多家二级分销商辅助一起做市场。
不管是哪种方式，在目前我国医药商业分布格局下，渠道归拢到什么程度基本有一个可遵从的规律：就全国市场而言，和厂家直接发生货款往来关系的总经销商宜控制在100家左右；在总经销商处进货的二级协议商(和厂家无直接账款往来)宜限定在1000家以内；而建立贴身服务关系，可掌控的零售终端在10000家左右比较合适。
渠道归拢的注意事项
首先，市场平稳过渡。重新布局分销网络，必然涉及现有经销商经销权的回收、转交或削减，如果不能做到新旧经销商之间业务有步骤地平稳过渡，轻则造成业绩短暂下滑，重则引起现有经销商不满而蓄意破坏市场，使既有货款变成呆死账。
其次，厂家职能归位。渠道归拢后，协议三方应明确分工协作，“抱团打天下”：总经销商专注于调拨和物流配送；二级分销商负责细分区域市场的终端覆盖(铺货、补货)；厂家负责整体市场推广、终端促销及培训等工作。这不只是考验厂家对渠道的驾驭能力，更重要的是厂家要担负起相关的市场营销职能。
终端拦截遭遇困局，渠道拦截应运而生
随着“三农”、“两网”、“新农合”等政策的推进，以及有关“建设社会主义新农村”的部署，以农村市场为主战场的第三终端赢得了更多医药营销人的关注。但是，开拓这片新的区域不仅是一项战略决策，更是一场战术上的革新。
终端拦截在第三终端的困局
如果说终端拦截在第一、二终端能有所收效，在第三终端市场上只能说收效甚微。因为这个市场上的零售终端规模小、分布散、人气低，不适合采用以下几种低重心、点对点的竞争策略：
1．价位拦截。实施价位拦截必须对消费者和终端双向降价，否则终端不会进货，消费者也不会买，但适合第三终端操作的产品基本是低价销售，没有什么降价空间。
2．陈列位拦截。第三终端市场上的零售终端多为社区诊所、乡镇卫生院和药店，规模都不是很大，也没什么氛围和人气。同时，这类市场消费者最关注的是药品是否便宜有效，不受摆放是否显眼所诱导。
3．“带金”销售。在第三终端，终端营业员往往就是店老板自己，他不关心“回扣”多少，而是关心以多低的价位能进到货。虽然规模大一点的终端有营业员，但药店对员工管理越来越严，“带金”少了没吸引力，多了产品没价格优势。
4．培训拦截。第三终端过于分散，人员难以召集。
5．广告拦截。“两网”建设深入第三终端市场，药品广告管理越来越规范，这一招也不“灵”了。
6．名称拦截。药品通用名的管理规定出台，乱用商品名现象已被限制。
7．驻店促销。第三终端售点过于分散，不便管理，而且单店销量不大，单品投入产出不成正比。
医药商业盈利模式变化为渠道拦截创造了机会
渠道拦截，是指在产品销售渠道(而非终端)的某个环节上，对竞品实施拦截，使竞品没有机会进入零售终端，从而彻底失去在终端实现最终销售机会的竞争方式。
能否有效实施渠道拦截，关键在于合作的渠道商能否有利可图。靠赚取进销差价盈利已不太可能的医药商业企业，已将盈利途径转为间接找厂家要利润、提高员工工作效率降低经营成本，以及融资(产品平进平出，利用厂家账期将现金另作他用)等方式。进行渠道拦截的各种方式的投入和支持，正是经销商新的利润来源之一，经销商也比较欢迎。
拦截策略，因环节而变
究竟采用什么方式在哪一个环节实施拦截，必须考虑中国医药市场的多元性，依据不同的市场，选择不同的渠道环节开展拦截；依据不同的环节，确定不同的拦截思路。
1．单中心市场：拦截高端，向下推动。北京、上海、陕西这类市场的特征是只有一个中心，这个中心影响着整体市场的销售态势。单中心市场尽管竞争激烈，但分销层级却非常简单，因为主体分销层级只有一级。在这类市场做渠道拦截，可以直接选择一级强势经销商，利用他们的强势分销网络推动产品向下游走动，全面、直接地将产品分销覆盖到全部终端或二批。
2．多中心市场：拦截局部，集中突破。山东、辽宁、福建等属于双中心市场，江苏、浙江等则是多中心市场。这些市场由多个具有代表性的、差异较大的局部性市场组成，局部性市场的分销格局、产品认知相差较大，具有各自独特的消费主张。在这些市场做渠道拦截，就必须分别从各个局部市场出发，找准局部市场的强势经销商(多为整体市场上的二级商)集中突破，以达到对当地特定细分市场的有效覆盖。
3．边缘交叉市场：拦截调拨。向上渗透。比如毫州、普宁等。亳州市场虽然不大，却能影响和辐射周边分属河南、山东、江苏数省的十几个县，周边这些县级经销商甚至省级经销商常来这里调配货物，也就是说这类市场的分销调拨能力非常强。所以，在这里做渠道拦截，就必须抓住它们向上游市场和客户的反向渗透能力。
拦截方法，巧妙运用
1．协议限制拦截法。就是在销售协议中，用排他性／相对限制性／倾向性条款限定经销商只卖我们一家的产品或更倾向卖我们的产品。选择一级市场的经销商做排他性设计一定要慎重，因为竞争品种可能选择这家经销商的竞争对手同样做排他性设计，而经销商目标终端几乎一样，这样排他设计几乎没有效果。所以对一级商做协议限制时，应该是相对限制或倾向性的，而通过先入为主赢得主动。相反，县一级的经销商可以直控终端，对终端有相对垄断性，可以做绝对排他性条款设计。
2．促销专柜拦截法。在经销商的批发大厅设立促销专柜，让专柜促销员针对上门客户进行专人推荐、利益刺激。但这种方式不适合经销商配送上门的情况，可以变通拦截方式，比如搞一个广告位，提醒经销商的配送业务人员，让他记住我们的产品；也可以设一个“流动促销员”，跟随经销商的配送员去跑市场，利用经销商与终端客户的紧密关系，拉近厂家与终端的距离。
3．目录营销拦截法。商业企业会定期开展促销活动，向下游客户重点推荐优惠销售的产品，我们可以想办法进入这些优惠产品的目录。另外，还有一种目录是我们看不到的：商业公司销售开票所用电脑中的产品目录。一般客户进货时，开票员一敲某某品名，所有同类产品都会出现以便客户选择。我们设法让经销商把我们的产品尽量排在这个目录的前面，最好是第一位，这样会增加销售机会。
4．行政干预主推拦截。打通与商业公司领导的关系，与之达成某种默契，这样该领导会在内部例会上对业务员强调：某某品种这个月要完成多少销量，分摊到每个业务员头上是××件。一个商业公司的业务人员要推销掉这几件“任务货”很容易，因为他与下游客户都是老关系了。
5．重要人员拦截法。经销商的采购员、开票员、市场员、配送员都对产品销售有重要影响，可以把他们当作“医生”对待来激励他们。甚至可以联合经销商的某一开票员，让他把卖我们的产品当成自己的事，他必定重点推荐。
6．居间人拦截。有一部分挂靠经销商的个人，他们和一些医院关系非常好，医院常委托他向经销商进货。可以让经销商的开票员介绍谁是居间人，与之达成合作意向。但是，居间人对厂家没有忠诚度，非长久之计。
7．推广会搭便车拦截。在其他厂家联合经销商开推广会、订货会时，找准时机、场合向参会客户宣传自己的产品和销售政策并诱之以利。当然这要和经销商处理好关系，使经销商愿意告诉我们其他厂家的开会信息并予以配合。
8．手机短信息拦截。以经销商的名义针对下游客户的采购人员群发手机短信，告之优惠活动相关信息。采购人员如果自己是老板，他关心的就是利润，必定降价就买；采购人员如果是打工的，则可能受礼品等驱动，因为手机信息是相对保密的。
如果说终端拦截是事后点对点的侧面进攻，不适合第三终端市场售点多、分布散、规模小的特点，那么渠道拦截则是事前以点对面的形式设置市场壁垒。相对终端而言，渠道商的规模大、数量少、相对集中便于管理。要想渠道拦截在第三终端发挥最大效果，实施拦截的落脚点——经销商的配合很重要，所以渠道拦截成员选择也非常关键。通常，大型医药快批或快配、区域市场内排名前两位、“两网”定点配送、拥有业务员队伍主动开拓市场、终端网络齐全或有驻店促销专柜的经销商，拦截见效比较快。
(编辑：唐人)
