采访王丹

“体操王子”李宁的传奇有两段，一段在赛场，一段在商界。2008年8月8日晚，在全世界数十亿观众的目光之下，李宁腾空飞绕“鸟巢”一周，点燃第29届夏季奥运会主火炬。这是时隔多年之后，李宁再次在一个体育场馆中成为了世人瞩目的焦点，只不过这一次，世人看到的李宁已经不再是当年那个在吊环、跳马、单杠等体操项目上身手矫健敏捷的青年，而是一名已入不惑之年的商人，人们看到的李宁更添了许多稳重与沧桑。这背后的故事，也正写在李宁公司的发展史上。

回首李宁的运动员生涯，人们会发现，1981年是李宁赛场传奇的开始。这一年，李宁令人瞩目地获得了世界大学生运动会男子自由体操、鞍马、吊环三项冠军。从此之后，在奥运会和世界杯体操比赛上，李宁一次次站上冠军领奖台，开创了一个体操的“李宁时代”。在传奇开始的这一年，李宁18岁。

2008年，李宁有限公司(以下简称“李宁公司”)也迎来了它的18岁生日。如今的“李宁”已经是一个国际化品牌，在23个国家和地区经营业务，相继签约了西班牙、瑞典、苏丹等国家的体育代表队，“李宁”这一标志频频亮相于各大国际赛事的直播画面中，李宁公司也成为第一家在香港上市的中国体育用品企业。今年夏天，在中国广州召开的“第三届中国管理研究国际学会大会”上，李宁以改革转轨过程中的专业化管理和成功的企业发展获得了“杰出管理奖”。任何一支站上领奖台的球队、体操队、游泳队，在他们成功的背后必定有一套卓有成效的管理方法，这个道理对企业同样适用。李宁公司的企业管理历程尽管不长，但管理水平的快速提升、管理工具的灵活运用、管理方法中融汇的体育特色，都值得业界同行关注和思考。

传奇从管理开始

1990年5月，李宁公司在广东三水诞生，刚刚落地的李宁公司就抓住了一个宝贵的机会一一为当年的亚运会中国代表团提供赞助。“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服以及中外记者的指定服装，李宁生产的运动服伴随亚运圣火传遍全国。一时间，“李宁”的品牌出了名，公司以此为契机打响了这个以“体操王子”的名字命名的品牌。

剥离家族模式引入专业人才

九十年代中期，在公司快速发展的同时，李宁本人和管理团队不失时机地提出了一个现在看来颇具远见的理念：尽早剥离家族模式，聘用专业人才经营企业。

因为在李宁公司创立初期，帮着李宁本人打理生意的主要是亲戚和同在运动队的朋友，可以说就是一个典型的家族企业。随着业务前景逐渐看好，李宁开始意识到，剥离家族成员这一步迟早要走，否则公司的长远发展可能会存在隐患。李宁自己出面劝退了在公司工作的亲戚，连曾经在体操队有过往来的朋友也未能“幸免”，不仅如此，他还要求其他高管一样做到清除裙带关系，“并不是家族成员没有能力，而是公司的远期发展需要尽早奠定一个专业化的基础，从这个大格局上说，家族成员是作出了很多让步和牺牲的。”

将利益相关人员剥离出经营团队后，李宁开始着手引进专业化人才，彻底实现管理团队的“换血”。处在创业上升期的李宁公司，运动鞋及运动服等产品的生产、研发、市场开发等，各条战线上都需要用人，而这批从各地招聘过来的专业人才也对公司的人力资源管理提出了新的考验：不仅要把人招过来，还要保证人才的平稳过渡，并且把他们留在公司。应该说，这一时期业务上的高速增长和管理上向专业化、规范化的转轨，让李宁公司呈现出一派欣欣向荣的发展势头。

金融风暴中的逆市扩张

然而，就在此时，一场意料之外的金融风暴不期而遇。1997年，亚洲各国面临金融危机的考验，整个市场出现了不安的气氛，包括李宁公司在内的众多中国企业受外围负面经济形势的影响，也面临着突如其来的调整。

金融危机下，大量的企业都在不约而同地收缩战线，制造业更是倍受打击，整体经济呈现出萎缩态势，此时的李宁公司则逆市而为：公司的组织发展仍然走在原来的快车道上，各地的分支机构在按原计划增加，公司员工总数也在迅速增长。而1998年春季，李宁公司的服装研发中心和鞋研发中心的成立，标志着李宁公司的研发和设计工作有了一个新起点，他们已经意识到体育用品技术研发的巨大价值，并果断地在这个经济低谷期开始了技术研发的长征。1999年，李宁公司与sap,sap,sap,sapsap公司合作，引进了afs服装与鞋业解决方案，斥巨资上线全套erp解决方案等信息化管理系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等内外部资源。

与此同时，在公司内部管理方面，李宁公司也进行了调整与强化。“当时我们做了一件不是特别显眼的工作，但今天回头看特别重要，就是搭建了人力资源管理的全套体系。”李宁公司聘请了专业咨询公司对人力资源管理进行诊断分析，并逐步完成了整个企业的薪酬管理体系、绩效管理体系和培训管理体系，之所以说这项工作在当时不甚显眼，是因为在经济下滑时期，管理体系的建设并没有一下子显现出价值，但在后来的发展中，人力资源管理制度的健全对公司人员的扩张和效率的提升起到了重要的支撑作用。有了一套管理体系，李宁公司的文化也逐渐从1997年之前的创业激情向尊重规则、按流程办事上转变。

在李宁看来，这一系列工作如同公司发展的桩柱基石，即使市道有变，公司进入了一个“经营调整”的阶段，但这一系列大手笔的“未来投资”依然要做，因为李宁知道，风暴一定有消停的一天，但此时抓管理、入正轨的大好时机却未必会再来。

人才管理精益求精

将家族化模式彻底剥离，在金融风暴下逆市扩张，李宁的气魄和胆识在公司发展的早期便显现了出来，不过，随着公司的发展，李宁本人的角色也逐渐从台前走向幕后，越来越多的职业经理人成为了李宁公司搏击市场的中流砥柱。

2001年，35岁的财务总监张志勇接任李宁公司总经理，李宁的“二次创业”已经在市场的回暖中悄悄酝酿。其实，在市道处于低谷阶段的一系列基础投资，也恰恰为李宁公司的下一个春天做好了准备。公司开始在中国进行密集式网点布局和渠道铺设，全面建立大区制度，相应地，为了更好地网罗、服务和发展人才，又对人力资源管理中的各个模块进行了重新设计和强化。

渴求人才，苛求人才

在今天李宁公司的办公室里，“国籍差别的观念慢慢在缩小，你会发现旁边的同事有来自新加坡、马来西亚的，也有的来自台湾、香港的。大家彼此磨合工作的习惯、沟通的习惯，甚至娱乐休闲等生活方面的习惯。”从员工身上看，李宁公司已经像是一家跨国企业。公司是怎样把全球各地的精英人才聚拢到一起的呢?

“人力资源发展部”是李宁公司人力资源管理中的一个重要机构，“这个部门基本上是一个内部的猎头机构，主要任务就是给公司满世界找人。”这个部门的大部分成1[][]