摘 要：李宁集团的产品主要有“李宁”牌体育用品和代理意大利的“kappa”牌运动服装。文章对李宁集团品牌发展历程作了简介，根据盖洛普公司所做的消费者调查显示的问题，李宁集团提出了提升品牌管理的路径。
关键词：体育用品；品牌； 李宁集团
2008年北京奥运会的举行为中国体育用品行业创造了良好的发展契机，然而现在的中国体育用品用自己品牌打入国际市场的产品还是凤毛麟角。重视体育品牌的建设和经营，造就了诸如耐克（lvike）、阿迪达斯（adidae）这样一批世界级的体育用品品牌。
2004年国内第一体育用品商李宁集团成功在香港上市，获得充足资金的李宁集团快速发展，提出“不做中国的耐克，要做世界的李宁”的口号。李宁集团的产品主要有“李宁”牌体育用品和代理意大利的“kappa”牌运动服装。2006年年报显示，李宁集团营业额31.8亿元，同比攀升29.8%，净利润为2.948亿元，增长幅度达到57.8%。对李宁集团品牌管理的探讨，有助于国内体育用品生产商充分利用自身资源，增强竞争实力。
一、李宁品牌发展历程简介
象许许多多有过成功经历的体育用品商一样，李宁在他经营管理中不断地发现问题、提升自我、并艰难的完成集团结构调整的能力。
1990～1992年的创立阶段，李宁是在1990年还没有产品的情况下，通过赞助北京亚运会火炬传递和中国代表队服装而一举成名。与世界名牌耐克、阿迪达斯不同的是，世界名牌是先有产品，逐步在激烈的市场竞争中脱颖而出。而李宁却是先打出牌子，再生产产品的。
1993～1995年是高速发展阶段，在这一阶段，李宁做了一件非常正确的事情，1994年年底，广东李宁和健力宝脱钩，李宁逐步还清健力宝投资的1600万元，获得80%控股权。这以后，广东李宁的主要功能，就是李宁集团摩下惟一的自有生产车间。 1996～2004年漫长的上市阶段，1997年年底，为了配合上市需要，李宁将公司总部迁往上海，上海李宁由此成为李宁集团运作上市的核心。2003年1月，新加坡政府投资公司（sgic）和鼎辉投资（cdh china fund）进入李宁公司，分别持有公司19.9%和4.6%的股权。2004年6月5日，已在开曼群岛注册成立的李宁有限公司（即上市公司2331 hk）收购realsport全部已发行股本，完成上市框架的搭建。2004年6月28日，李宁有限公司在香港主板市场上市并得到了快速发展。
李宁（liking），作为第一个nba官方合作伙伴的中国品牌，已经逐渐表现出独特的品牌个性和日益强大的品牌号召力。李宁打“东方元素”牌取得了商界和学术界的关注并进入哈佛商学院（harvard busimuss school）的教学案例。李宁品牌先后与阿根廷国家篮球队、瑞典奥运代表团、nba著名球星奥尼尔（shaquillu o nual）、达蒙·琼斯（jonus damon）等签约，进一步扩大品牌在中国和世界的影响力。李宁集团成为中国及澳门全线kappa牌产品的独家经销商及kappa牌特许使用者，并有权使用basicnet集团开发及定期更新的若干业务与商业技术。李宁集团正在与欧洲有关品牌洽谈，将继续寻求双赢的伙伴合作关系，向中国引入国际品牌，将李宁集团发展成为多品牌营运商。
二、李宁集团在品牌管理上的问题
虽然李宁集团得到了飞速的发展，但近些年，李宁的销售总额在北京、上海、广州的品牌众多的大城市没有上升，通过盖洛普公司所做的一次全面的消费者调查显示，在品牌管理上李宁还存在着以下的问题：
1、目标消费者不清。对李宁牌核心价值的认识，不仅消费者非常模糊，李宁集团内部员工也没有明确而统一的印象。李宁集团管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。
2、品牌定位不清。由于品牌定位不清，李宁集团在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁牌的印象凌乱，品牌形象不一致。年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是有隔膜的。
李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的大众休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群”。品牌的个性不鲜明，在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
3、产品线过宽，主打产品不明确。 产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚它的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。简言之，李宁品牌己陷入市场区隔和产品界限混沌不清的困境，品牌老化，转型势在必行。
对比目前中国市场主要竞争品牌的品牌形象和品牌个性，可以看到：耐克像一个百岁老人，品牌个性却是时尚、超越的，直面挑战和富有进攻型的，品牌核心识别是竞争的快感、一流运动员和体育爱好者；阿迪达斯像一个成熟敬业的中年人，具有诚实、严肃、团队合作的品牌个性，品牌核心识别是追求卓越表现、积极参与和情感投入；李宁则像一个10岁的孩子，像一个好朋友，代表着中国国产体育品牌，但品牌个性却十分模糊；而其他国产体育品牌则尚无品牌特性，个人风格尚未完全形成。由于定位不清，品牌老化等原因，李宁品牌正是在品牌化市场和商品化市场的夹缝中艰难生存。
三、提升李宁品牌管理的路径
根据盖洛普公司所做的消费者调查显示的问题，李宁集团提出了提升品牌管理的路径。
1、李宁品牌由模糊向专业化方向定位
在品牌完善中，原来致力于中低端市场的李宁洞察到体育用品市场专业化与高端化的趋势，提出“品牌专业化”的构想，并逐步向高端市场发展。虽然专业体育用品在现阶段仅仅只是未来发展的一种趋势，国内对专业体育用品存在着显著需求的人群比例还只有20%，而且对于李宁年35%的零售增量来说，高端专业体育市场也无异于鸡肋，但是高端的专业体育用品毕竟是未来市场发展的大趋势，李宁集团抢占高端市场一方面可以利用高端专业用品的推广来引动中低端的主流市场，另一方面可以在高端市场抢点布局，积极应对未来细分专业体育用品主流时代的到来。
2、李宁品牌由“草根营销”向“金字塔”推广
为了配合其品牌定位，抢占高端市场，李宁迅速构建了一套与中低端大众市场完全相左的品牌推广模式。在新的品牌推广模式的运作中，李宁改换了原有的品牌推广的对象，将品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。
耐克金字塔推广模式的逻辑是依循体育品行业内在的运营规律而来的。体育运动人群有一个规律，处在金字塔顶端的是国家级的运动队，接着是专业运动员，再就是运动爱好者，最下面的是普通消费者。耐克模式的核心就是“以专业体育用品市场来引动大众市场”，这与李宁集团原来的“以大众市场来开发力大众市场”的思路显然是截然相悖。
3、集团高科技含量体育装备产品的创新
高素质的品牌内涵才是品牌的灵魂。李宁品牌做大做强要靠扎扎实实的努力，而不能寄希望于哄抬品牌价值泡沫。以品牌为核心是正确的，而支持品牌的只能是好的产品。所以，要做到国内体育用品行业第一品牌，产品就必须做到第一才行。李宁品牌最重要的、迫在眉睫的事情之一就是创新产品提高技术含量。集团计划未来的2～5年在欧洲或美国建立开发中心，由此保证获取最快的资讯，最先进的设计灵感，设计出最好的产品。李宁在香港市场上高调募集资金，很大一部分也是被用在产品的设计研究和开发中心的建立上了。李宁上市的“铁”系列足球运动鞋和即将上市的蓝球专业运动鞋也表明李宁在专业运动产品领域的极速突进。
4、加强公众对李宁品牌的认知
如何获得消费者对“李宁”品牌内涵的认知是建立强势品牌的一个重要环，“细节体现完美”，只要是弘扬健康生活态度影响范围广的活动都应该是体育用品公司关注的焦点。比如王石登峰、张健横渡等体育运动都是一种对人类自身极限的挑战，这与李宁集团所传达的“一切皆有可能”的体育精神高度一致。如果当时王石登峰穿的是李宁的登山服和登山鞋，张健穿的是李宁的游泳衣，消费者便会在关注活动的同时实实在在的感受到“一切皆有可能”"，感受到“李宁”品牌的体育精神。而这必将大大提高消费者对“李宁”体育品牌的认知，比起用商业气氛浓厚的宣传活动“轰炸”消费者会更有效果。
5、提升李宁品牌国际化的步伐
从品牌完善的过程中，可以看出李宁集团正在努力通过与国外运动团体及赛事的合作树立起“李宁”国际品牌的地位。在赞助合作的同时，渠道合作是品牌国际化进程中的另外一个很重要的环节。并购是一个较好的选择方案。这样一方面有利于拓宽国外市场的销售渠道，另一方面也有利于丰富产品线，增加产品线宽度。耐克与锐步的并购案为许多有待走出国门的中国体育用品品牌提供了一种国际化思路。李宁集团可以根据目前自身的资金实力和战略思路，选择一些在国外市场上具有某种优势的体育用品品牌作为合作或购买的对象，取人之长，补己之短，使李宁国际化品牌的步伐稳中加快。当然如何选择收购的目标，利用对方的渠道、对方的产品线，如何进行并购后的品牌再整合还需要集团根据自身的特点谨慎选择。
参考文献
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[2] 袁可飞等.打造中国品牌，李宁超越自我--解析李宁专业化策略．体育科技文献通报，2005,（6）
[3] 丁尘馨.李宁：把可能变成可以．中国新闻周刊，2005，（2）
[4] 王佳宾，张林.试析李宁的品牌战略，体育用品发展论坛，2006
[5] 李宁公司网站.http://w ww.lining.com
