竞争策略

——外资可以打赢成本竞争

在中国成立制造中心是诺基亚本地化进程中的一个关键环节，星网的成立不仅让诺基亚在与国内厂商的价格竞争中保持了优势，同时也大大降低了诺基亚全球的制造以及采购成本

和其他的手机制造商一样，诺基亚来中国投资的一个主要目的也是看中这里廉价的劳动力资源以及原材料。所以设立制造工厂是诺基亚进入中国最先设定的本地化目标之一。

早在1995年在中国成立投资公司之前，诺基亚就在北京成立了第一家合资企业——北京诺基亚航星通信系统有限公司。这家公司主要从事诺基亚网络交换设备生产，诺基亚数字移动交换系统的生产、销售和客户服务，以及为客户提供软件产品等。

投资公司成立前后，诺基亚又先后成立了北京首信诺基亚移动通信有限公司和东莞诺基亚移动电话有限公司，这两家公司主要是生产手机。

时间进入1996年后，诺基亚依靠在电信方面的全力进入、灵活的商业模式和应变速度，逐渐从爱立信那里抢到了全球手机市场老大的位置。为了能够支持诺基亚在全球日益增长的手机销售和电信设备，在1998年，诺基亚成立了诺基亚(苏州)电信有限公司。至此，这四家制造企业基本形成了诺基亚在中国的制造中心。

到了2000年，尽管在全球来看诺基亚的手机仍然高歌猛进，但是在中国，中国本土手机厂商开始崛起，他们以更为低廉的价格严重冲击了外国手机厂商，并一度拿下半壁江山。所以，诺基亚在当时必须要降低手机的制造成本，并大幅提高本地制造和本地销售的比例。

同时，1999年飞利浦工厂的大火以及发达地区高额的制造成本，让诺基亚不得不开始寻找一个能够支持全球的制造、采购以及物流中枢。经过多方的考察，2000年初，诺基亚管理层决定以北京首信诺基亚公司为核心打造全球的手机制造中心——星网工业园。

提出这个设想的主要是奥里拉，通过产业链方式建立上下游产业配套的工业园区，这种模式在当时并不少见，而像诺基亚星网工业园这样以一个企业、一种产品为龙头，吸引数十家世界一流配套企业参与，并在短短一年就形成规模的，却绝无仅有。

“早晨进口料件上线生产，晚上产品进入国际零售市场，十几家厂商间的产品深加工结转4小时完成一次。”奥里拉在招揽供应商和配套商时这样描述“星网”的魅力。事实上，随着日本三洋能源和台湾富士康等14家企业入驻“星网”一期，这样的神奇设想正在成为现实。

落户全球最有市场潜力的区域，园区企业实现原材料和产品的零库存，海关监管与生产同步，时间、空间和资金的消耗减少到最低限度，加上投资规模与重量级品牌形成的聚合效应……业内人士这样解释“星网”的奥秘。

据称，诺基亚“星网”的出现让摩托罗拉感到了巨大的竞争压力。爱立信的一位高级主管则提出了质疑：一旦产业链的一个环节出了问题，整个“星网”将陷于瘫痪。在争取诺基亚星网落户北京经济技术开发区时，也有人担心，一旦出现那种状况，对开发区也将造成破坏性的影响。

对此，诺基亚也早有准备。据诺基亚介绍，进入“星网”的企业都是诺基亚从多年合作伙伴中精心挑选出的国内外明星级企业。“星网”模式要求每个成员企业，包括诺基亚自身不断跟踪、领导市场最新变化，密切合作，不断保持自身和整体的竞争活力。

“星网”的成立在当时起到了非常重要的作用，在目前的市场上诺基亚手机在同类的国外品牌手机中一直占有价格优势，即使面对国产手机也有优势。

同时，这个时期“星网”也支持诺基亚在全球的高速增长，保证了诺基亚在全球能够一度占据39％的市场份额。

在诺基亚生产本地化的进程中，本地采购扮演着十分重要的角色。从1999年开始，诺基亚移动终端和网络设备生产过程中所需材料就已经通过位于北京、苏州和东莞的生产基地，实现了本地采购。

在随后几年的发展中，诺基亚本地采购的全国性网络逐渐成熟，也带动了一批国际知名的供应商来华投资建厂，共建更快、更灵活、更便捷的产业供应链。诺基亚本地采购的规模不断壮大，仅2003年一年，诺基亚在华采购金额就已超过了150亿元人民币。诺基亚在中国生产的产品中，本地采购的零部件超过60%，网络产品的本地采购比2002年增加26%。

同时，诺基亚还抓紧对本地采购流程的管理，联手国际知名物流管理服务提供商，在北京和东莞建立移动终端物流中心，逐步实现由第三方管理服务提供商暂存货物。2004年4月，负责网络产品物流运作的首个诺基亚亚太区集成配送中心落户苏州工业园区。该中心的建立标志着中国已经成为诺基亚全球物流、供应链的重要组成部分。到2003年年底，中国已成为全球最大手机出口国，其中1/3的贡献就来自诺基亚。

但是，随着通信市场竞争的日趋激烈，当初建立的四家合资公司却显现出各自为战的问题，这使得资源的优化配置变得十分不利。

为了解决这个问题，诺基亚开始构想更大的星网概念，就是将中国的诺基亚合资制造企业打造成一个更大的星网概念。为此，诺基亚开始在2003年寻求四合一计划：既以北京的首信诺基亚为核心，将北京诺基亚航星通信系统有限公司、诺基亚(苏州)电信有限公司和东莞诺基亚移动电话有限公司都并入其中，形成一个平台下的新星网模式。

2005年，诺基亚最终完成了这个计划，并且通过资本重组，解决合资公司的股权问题。对于制造方面优势，新成立的诺基亚首信公司总经理邓元 解释为：“比如东莞厂的零配件没有用完，而北京厂缺货，虽然可以采用调配的方式进行调剂，但由于分属于不同公司，所涉及到的税收、管理、协调等问题使资源配置变得实际上非常困难。”

同时，这个计划也解决了统一管理的问题。诺基亚首信公司资讯部经理沈健举例说，比如诺基亚中国工厂的手机生产是由公司总部分配，但为了经济利益，在具体分配的数量和组成上，北京工厂和东莞工厂也会有矛盾。这显然不利于诺基亚站在整个市场和公司总体利益上进行资源优化和运营效率的提高。