1992年诺基亚新任ceo奥利拉的一句“未来属于通讯时代”的预言以及“要以移动电话为中心”的战略转型策略，使得一个立足于芬兰的木材商最终成功转变成世界移动通讯业务的领袖；而美国百年品牌柯达公司却因一时犹豫不决，错过了数码时代的首班车。尽管世界上第一台数码相机是柯达所产，但人们早就认定索尼、佳能和奥林巴斯才是数码相机的代名词。

柯达从上个世纪70年代开始研究数字化影像项目，可是一直到90年代初费舍尔上任，柯达几乎没有数字新产品问世。传统业务的经理们害怕数字业务的发展会破坏现有的市场份额，于是柯达就在矛盾与协调矛盾中错失了良机。

当企业已经在新技术的浪潮中失去第一次机会时，是否还有勇气和魄力迎接第二次的挑战？惠普虽然没有赶上互联网的首航班，却在卡莉.费奥瑞纳的领导下坐拥电子商务的浪花；ibm虽然在90年代初丢失了大片江山，但却在郭士纳的改革下以“服务”理念重拾昔日辉煌。那么柯达究竟该何去何从？转型时期如何协调内部的分歧？如何安抚被裁员工？如何向股东证明自己在数码业务上的实力？如何重塑柯达的品牌？带着这一系列问题，《中国财富》记者专访了柯达公司全球副总裁、大中华区主席叶莺女士。

十年谋划转型策略

《中国财富》：柯达在去年9月份宣布全力向数码业务转型，当时引起了业界的轩然大波。而我们知道，转型并不是一时的决策。柯达从什么时候开始考虑转型？

叶莺：转型的思维和理念在公司高层已经研讨过很长时间了，我从1997年进入柯达时，公司就在讨论数码转型的问题。事实上，从我们前任ceo费舍尔进入柯达时，公司就在讨论这个问题，那是在1992、1993年。任何一个政策是不是一定要等到100%的人同意你才能够执行？答案是否定的。可是如果连最基本的人，比如说50%，还没有从根本的思维理念上转变过来而接受你的策略，那也不能公布。我们在内部做了大量的沟通工作，让大多数人知道转型是顺其自然的事，不是为转型而转型，我们在内部一直有调研活动，公布转型时同意率已经相当之高。

《中国财富》：转型时期遇到的最大困难是什么？

叶莺：任何一个变革，都是一种思维的改变。不是说像换衣服一样，而是从里到外的改变。一旦思维解决了，我们做的事情是执行。当我们去年9月份公布新的策略时，我们最困难的时间已经过去了，就是内部的沟通。到了执行阶段，就要靠坚忍不拔的毅力，不管遇到什么困难，感情上的还是执行上的。在公司内部，有很多员工家里三代都是柯达人，世世代代都在卤化银的事业中贡献青春。如何面对这些员工，是我们最大的一个考虑，我不能说是一个障碍。我们必须让团队里所有的人理解我们现在所做的是对的。如果绝大多数人不是这样想，转型的成功率很低。

《中国财富》：公司如何解决这一问题？

叶莺：我们能提供给员工的，就是最好的培训。我们企业文化中终身雇用的理念很早就不存在了，但是我在你工作的环境里尽量提供给你最好的培训，使你具备终身雇佣和终身就业的条件。另外，我在这个部门裁掉一部分人后，另外有部门是往上涨的。而我们规定，裁掉的人有优先被雇佣的权力。如果在美洲没有机会，在开发中市场，卤化银的市场相当大，我们鼓励员工到这些地方去发挥力量，问题是他们愿不愿意背井离乡到其他地区工作，这个还需要进一步协调。

定位“影像”业务，淡化传统和数码之间的对立色彩

柯达去年宣布转型战略之时，股价下跌16%，至20年来的最低点。标准普尔的评级机构将其长期和短期公司信用评级从bbb和a-2，分别降至bbb-和a-3，该机构对柯达不明朗的传统成像业务前景表示怀疑，也不相信柯达数码技术的实力。而柯达则向投资者和消费者表现出无比坚定的决心，强调自己的核心业务是影像，而不是胶卷或者相机。费舍尔曾说过：“如果我们认为柯达公司过去是生产胶卷的，而今后我们将投入数码产品的生产制造，将会出大问题；但是，如果我们清楚地知道我们过去的业务是照片，今后仍将是以照片为主的话，我们就会利用一切现有的技术，集中我们的优势力量，求得生存与更大的发展。”而这一思想在柯达的高层中得到很好的贯彻和执行。

《中国财富》：柯达目前的状况很尴尬。传统市场萎缩是既成现实，数码业务的能力也受到股东的质疑，柯达如何面对？

叶莺：“我们在做两件事情，从里到外的和从外到里的都要做。从里到外就是在技术上继续延伸，让它做得更好，我们十分重视技术上的研发。从外到里，就是品牌的一种渗透。比如说前一阶段，我们在大连向当地小学赠送几十台数码相机，让这些小孩子从小就使用柯达的数码相机，享受简单易用的柯达产品。

“还有一点必须要明确，影像是我们的核心业务。我打个通俗的比方，我们是卖蛋的，我们并不是从卖蛋到卖饼干，只是现在这个内容更丰富了，现在市场上大声疾呼，要鸵鸟蛋、要鹌鹑蛋、要乌龟蛋。我们现在面临的挑战是怎么样把蛋变成方的，从而更加易于运输，我们并没有变成卖别的东西。”

《中国财富》：刺激消费者把数码相片冲印出来是柯达的新战略之一。但是，随着家用电脑以及互联网的普及，年轻一代早就习惯用电子相册传换照片，对冲印的需求势必越来越小。有人提出质疑，柯达是否过高估计了冲印市场的需求？

叶莺：“不是因为顾客没有这样的需求和欲望，而是我们做这一行的工作没做好。我们自己心里有一个内部的斗争，我们对不起祖先，我们做的还不好。冲印的东西非常简单，往那一丢，过一段时间就去拿，非常方便。照片是一个回忆，不是一个电子文档。我们现在正有一个新的项目，可能跟现在流行的数码日记有关。每个人都有这种感情上的需要，图片如果只是放到电脑里是非常危险的，只有打印出来才可以维持，将来你的子子孙孙都可以看到。现在正处在数码技术兵荒马乱的时期，价钱下不去，质量上不去，而柯达的相纸100年都不会变。

“另外，我们还要做一些基础设施方面的建设，我们要做到像传统店那样，便宜、方便，张大娘、李大婶也可以用。可是现在张大娘、李大婶连电脑长的啥样都不知道，怎么用数码？”

的确，数码业务在很大程度上依赖着基础设备。新华信管理咨询顾问公司合伙人许朝辉在谈到柯达战略时说：“数码相机的占有量在很大程度上依赖于计算机的普及率。”而柯达正努力在一些项目上回避计算机的必要性，比如曾推出的一款打印底座可直接连接柯达数码相机，无需通过计算机就可以冲印，这是柯达本着影像输出业务为核心的原则所开发的产品，而现在在北京一些麦当劳餐厅里，消费者还可以通过类似于自动售货机的柯达自助相站，轻松冲印自己用手机拍下的照片。

“从传统的影像行业走向数码，中间有个过渡。正是因为我们在过去的领域内如此成功，转型的过程才会漫长一些，就像船大调头慢一样。可是一旦调头后，这个大船在海上航行时是不怕风和浪的。”叶莺自信地说。

终端实则为柯达真正的赢利核心

在转型时期，柯达可以不在乎数码相机的像素不如尼康、富士，也可以不介意传统相机和胶卷业务日益萎缩，但是终端经营状况是绝对不可能忽视的，因为这才是柯达真正的赢利核心。

一旦有人加盟柯达，首先交3万元的加盟费。由于柯达要统一风格，就要求加盟店购买她的设备。数码冲印设备非常昂贵，据北京新街口外大街9号一家加盟店的李老板透露，柯达代理的富士机器在日本卖52万元人民币，到了中国价钱就翻倍，一台诺尔士数码冲印机114万，柯尼卡甚至达到250万。柯达仅靠卖设备就赚取了巨额利润。假设柯达在每一个加盟店赚取30万元，1800家数码冲印店就是5.4亿元。加盟店老板说：“柯达卖部件就赚了好多钱，别的不说，我这一个灯罩就要1800元，一个柜台还2800元。”可见，柯达真正的赢利核心正是这些终端加盟店。